L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (3) L' ATTRACTIVITE

 Ce qui n'a pas changé depuis l'invention du concept de "management", c'est que la pérennité des performances d'une équipe dépend surtout de sa capacité à attirer et à retenir des hommes et des femmes de talent.

J'ai d'ailleurs consacré mon premier livre, "Manager Humaniste", à illustrer comment et pourquoi une approche humaniste du management, basée sur la confiance, était compatible avec la recherche des performances. 

 J'ai la conviction que malgré la prolifération des intelligences artificielles et compte tenu du développement de l'entrepreneuriat et des mobilités professionnelles,  le principal déterminant d'une réussite à long terme continuera à résider dans la capacité des managers à développer le capital humain de leurs équipes et à cultiver leur attractivité:

• en  cultivant un climat de confiance
  
• en s'investissant dans le développement des talents de leurs équipiers
• et en veillant à l'équité des processus de management
  

Cultiver la confiance est un pari gagnant pour développer et préserver le capital humain de votre équipe.

La confiance est le liant indispensable qui permet aux équipiers de collaborer entre eux et avec leurs interlocuteurs externes; c'est le meilleur remède au stress; et c'est un des atouts majeurs qui permet à un manager d'attirer et de retenir des talents.

C'est le fruit d'une approche systématique qui combine trois facteurs:

• faire confiance à ses équipiers, en prenant des risques maîtrisés dans la délégation de responsabilités
  
• communiquer en confiance, en pratiquant la sincérité et en s'abstenant de divulguer des propos confidentiels
  
• et inspirer confiance, en faisant accepter et pratiquer par les membres de l'équipe des règles de fonctionnement sans ambiguïté
   

 Vous avez comme manager un rôle primordial à jouer dans le développement des talents de vos équipiers.

Trop de managers se contentent pour développer leurs collaborateurs de leur financer des programmes de formation.

La formation est bien entendu une composante importante du développement professionnel, et je suis toujours reconnaissant à l'Administration de m'avoir permis de participer au Sloan Fellows Program du MIT.

Mais le développement passe d'abord par l'enchainement des expériences, les feedbacks reçus et les conseils donnés par le manager, les collègues, ou des coachs externes. C'est l'attention portée à cette dimension qui permet à des cabinets de conseil comme McKinsey d'attirer l'élite des étudiants malgré les exigences du métier. 

Pour que vos équipiers développent leurs talents, vous devrez devrez naturellement leur consacrer du temps, mais aussi résister à la tentation d'imposer vos solutions et prendre le risque de friser leurs limites de compétence .

La dimension la plus complexe de la fidélisation des talents est de vous assurer de l'équité des processus de management.

Un manager a peu de chances de retenir des équipiers talentueux si ses collaborateurs ne sont pas convaincus d'être traités équitablement (par rapport à leurs collègues ou à leurs homologues externes) dans les processus de management qui les concernent.

C'est notamment les cas du processus de détermination des rémunérations et de son articulation avec le processus d'évaluation des performances. Mais sont aussi concernés les processus de répartition des rôles, de distribution des ressources, de gestion des horaires et des congés, de pilotage des promotions, etc... 

Nombre de mes lecteurs penseront sans soute, à juste titre, qu'ils ont une influence limitée sur l'équité des processus de management qui affectent leur équipe, puisque la structuration de ces processus dépend de la Direction Générale de leur entreprise (avec l'implication éventuelle de services fonctionnels) et ne change pas facilement.

Il n'est en effet pas évident d'avoir une équipe performante dans une organisation qui ne l'est pas. Mais exploiter ses degrés de liberté et influencer son équipe élargie (hiérarchie, coéquipiers, correspondants fonctionnels) font partie de la fonction de management.

En tout cas les managers dirigeants ne peuvent pas générer de performances durables dans leur organisation sans assumer leur responsabilité systémique. Et les managers de tout niveau peuvent au moins donner à leurs équipiers l'opportunité de comprendre le déroulement et les motivations des décisions qui les concernent et la possibilité d'exprimer une opinion.

La dérive que j'ai constatée le plus souvent, c'est le déni de responsabilité ("Ah, ces brutes de la DRH"); mais j'ai aussi croisé des managers activistes, qui tentaient de fidéliser leurs collaborateurs en plaidant leur cause sans retenue auprès des instances de décision.

Si vous voulez tester l'attractivité de votre équipe, vous pourrez amorcer votre réflexion en vos posant ces trois questions:

• trouvez-vous facilement des candidats pour faire des remplacements ou rejoindre votre équipe?
• vos équipiers reçoivent-ils un feedback régulier sur leurs contributions aux projets de l'équipe?
•  vos équipiers ont-ils reçu des explications sur l'évolution de leur  rémunération ?
  

Que retenez-vous de mes articles sur l'ADN des équipes performantes? Seriez-vous prêt(e) à participer à une enquête qui vous permettrait d'évaluer les capacités de votre équipe à générer des performances durables? Votre feedback sera le bienvenu.

INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN

 

 

 

 

Ce qui conditionne à long terme les performances d’une équipe ou d’une entreprise, c’est sa capacité à attirer, à développer, et à retenir des talents adaptés à son métier. Investir dans le développement du capital humain est d’autant plus nécessaire que notre relation au travail a profondément évolué avec la fin des emplois à vie et l’accélération de l’obsolescence des talents- un phénomène qui va s’accentuer avec l'avènement des intelligences artificielles.

 

L’investissement dans le capital humain suppose une approche humaniste des relations de travail, un investissement dans le développement des talents, et des processus équitables.

 

Les managers toniques s’appuient sur une approche  humaniste des relations de travail:

 

·      En pratiquant l’ouverture à de nouveaux talents et en veillant à la qualité des recrutements et des intégrations

·      En favorisant la délégation des responsabilités et l’autonomie des membres de leurs équipes

·      En étant attentifs au bien-être de leurs collaborateurs

 

 

Le moteur du développement du capital humain est la culture des talents :

 

·      Investissement personnel des managers dans la pratique du feedback et dans le coaching de leurs collaborateurs

·      Création d’opportunités d’expression et de valorisation des talents individuels

·      Stimulation des échanges et de la collaboration

 

 

 

 

 

La condition de l’épanouissement du capital humain est la mise en place de processus équitables :

 

·      Préparation participative des décisions

·      Clarté des critères de décision et des règles de jeu (liberté d’expression, évaluation et reconnaissance des contributions individuelles aux performances de l’équipe)

·      Exemplarité des managers dans l’honnêteté des retours d’expérience et dans la stimulation des apprentissages

CULTIVER L'AGILITE STRATEGIQUE

 

 

L’efficacité opérationnelle ne garantit pas les performances dans la durée. Les performances à moyen terme dépendent de l’adéquation entre les stratégies poursuivies par l’entreprise et ses environnements. Et dans un monde instable, la seule certitude est que les pratiques managériales des entreprises doivent leur permettre d’anticiper au mieux les risques et les opportunités et d’adapter en conséquence leurs priorités stratégiques. C’est le propre de l’agilité stratégique, qui s’appuie sur l’intelligence des situations, qui focalise les énergies en mode projet, et qui accélère le déploiement des innovations.

 

 

 

·      C’est l’intelligence de situation de la collectivité des managers qui permet à l’entreprise d’anticiper les risques et les opportunités, en :

 

o  Etant attentifs à la satisfaction des clients et à l’évolution de leurs besoins

o  Partageant les informations utiles à la réflexion, par exemple sur les offres concurrentes

o  N’hésitant pas à signaler les problèmes complexes qu’ils ne parviennent pas à résoudre pour permettre aux dirigeants de leur entreprise d’explorer ces « angles morts »

 

 

·      Pour que l’agilité ne dégénère pas en fébrilité, il est important que les énergies des collaborateurs restent concentrées durablement (deux à trois ans) sur quelques objectifs prioritaires ; c’est l’avantage d’une organisation en mode projet, où :

 

o  Chaque équipe se dote d’une ambition à moyen terme, qu’elle décline en objectifs et en étapes de réalisation

o  Les dirigeants favorisent l’émergence de projets transverses, qui combinent des talents issus de plusieurs équipes

 

 

·      L’innovation est à plus ou moins long terme une question de survie, et la capacité d’innovation de l’entreprise dépend de ses pratiques managériales :

 

o  Les outils digitaux sont-ils diffusés et exploités systématiquement au fur et à mesure de leur mise sur le marché?

o  Les managers encouragent-ils le parler vrai et les idées nouvelles ?

o  Que font-ils pour aider leurs équipes à s’adapter aux changements qui paraissent nécessaires ?

 

    Le développement de l'intelligence artificielle sera un formidable accélérateur d'innovation si les managers associent leurs équipiers au processus d'exploration des opportunités et de préparation des transitions.

 

ASSURER L'EFFICACITE OPERATIONNELLE

 

La performance opérationnelle d’une équipe ou d’une entreprise résulte des pratiques managériales susceptibles d’avoir un impact rapide – dans un délai de quelques heures, de quelques jours, de quelques semaines ou de quelques mois. L’efficacité opérationnelle est la condition sine qua non d’une bonne performance durable.

 

 

Les trois enjeux de la performance opérationnelle sont :

·      De tenir ses promesses-les bénéfices promis aux clients, la rentabilité promise aux actionnaires, les conditions de travail promises aux salariés…(la fiabilité)

·      De créer un maximum de valeur avec le minimum de ressources (la sobriété)

·      Et d’expliquer honnêtement et clairement les écarts entre résultats attendus et résultats effectifs (la clarté)

 

Pour qu’une entreprise tienne ses diverses promesses, ce sont tous les échelons du management qui doivent être mobilisés :

·      Le top management pour veiller à la cohérence entre les objectifs annoncés, les politiques énoncées, et leurs décisions (budgets, objectifs prioritaires, règles de délégation et de contrôle…)

·      Le middle management pour allouer les ressources et décliner ces décisions en objectifs opérationnels et en plans d’action, pour expliquer leurs choix et pour faire des points d’étape avec leur manager et leurs équipiers

·      Les managers de terrain pour gérer les priorités quotidiennes et assurer leur réalisation avec des collaborateurs compétents et disponibles au bon moment

 

 

 

La sobriété dans l’usage des ressources est aussi l’affaire de tous les managers.

 

·     Chacun a son niveau peut profiter d’un moment de disponibilité pour prendre une initiative créatrice de valeur (rangement, nettoyage de fichiers, rattrapage de retards dans les feedback…)

 

·      Les managers intermédiaires ont une position privilégiée pour identifier des opportunités d’amélioration de la productivité et mobiliser leurs équipes pour les saisir

 

·      Les top managers sont bien placés pour initier des benchmark et pour donner l’exemple de bonnes pratiques créatrices de valeur

 

Quant à la clarté des explications, c’est d’abord une affaire d’exemplarité qui doit venir du comportement  des cadres dirigeants et se déployer sur le terrain  :

 

·      Reconnaître l’existence d’aléas et le droit à l’erreur

·      Avoir l’humilité de reconnaître ses propres erreurs

·      Avoir le courage de les assumer sans fuir ses responsabilités

·      Être fier de ses réussites et de celles de ses équipiers

·      Rechercher et communiquer sincèrement l’explication des écarts de performance et les enseignements à en tirer  

CAP sur l'Avenir Collaboratif

Les effets de la crise du Covid 19 seront très différents selon les secteurs d'activité et selon les métiers exercés. Mais les managers de toutes les organisations vont tous devoir, pour redonner un cap à leurs équipes ébranlées par la crise, renforcer leur maîtrise des fondamentaux du leadership:

- gérer leurs énergies et celles de leurs collaborateurs pour faire face à de multiples enjeux:

• à court terme  comme l'assainissement de la trésorerie, les réductions de coûts, la relance des clients, le réengagement des collaborateurs, ou la reprise des projets critiques;
• à moyen terme comme le développement du travail à distance, l'accélération de la digitalisation, la consolidation des réseaux de coopération internes et externes, ou la remise à plat des projets d'investissement;
• et à long terme comme la révision des choix de marchés-cibles, la reconfiguration de la chaîne de valeur, ou l'exploration des opportunités de croissance et de rapprochement externes.

- assurer la réussite des transitions nécessaires, notamment:

• en proposant à leurs équipes un projet ambitieux et fédérateur
• en construisant avec elles une feuille de route réaliste
• et en s'appuyant sur des alliances solides pour surmonter les résistances et les difficultés

-et surtout développer leur leadership collaboratif,

• en consolidant ou en recréant, par leurs pratiques de communication, par leur capacité à poser et à faire respecter des règles de fonctionnement, et par la mise en cohérence des compétences et des responsabilités,  un climat de confiance au sein de leurs équipes et avec leurs autres partenaires
• en abordant les nouveaux enjeux à traiter avec un processus équitable ( fair process) de clarification des enjeux, d'exploration des options, de détermination et d'explication des décisions, d'accompagnement de leur mise en oeuvre, et de retour d'expérience

MyDev a noué, pour renforcer sa capacité d'accompagnement dans le domaine du Leadership Collaboratif, un partenariat avec la société Map and Match, dont les outils d'analyse et de visualisation des préférences individuelles et collectives permettent à la fois:

• de mesurer la cohérence entre les talents naturels des individus et leurs responsabilités
• et de mettre en évidence les forces et les faiblesses collectives de l'équipe dans ses capacités de prise d'initiative, d'amplification, de réalisation, de pilotage et de régulation des interactions.

Nous avons construit avec Margaux Grisard, la cofondatrice de Map & Match, un scénario illustrant, sur l'exemple de la DSI d'un CHU de province, comment nous comptons mettre en pratique ce partenariat au service de nos clients.

==} Retrouvez l'histoire de "C.A.P. sur l'avenir collaboratif"sur: medium.com