Parier sur l'humanisme pour le choix de nos élus

 Dans la foulée du post que j'ai publié sur Linkedin pour m'insurger contre l'ambiance des élections législatives, "où sont passé les humanistes", je ressens le besoin après une nuit de veille de partager avec les lecteurs de mon blog ma conviction que ces élections de mi-mandat ne sont pas encore perdues pour les centristes. 

Certes, les dérives technocratiques du Président Macron l'ont rendu détestable pour beaucoup d'électeurs.

Je l'avais d'ailleurs mis en garde en lui envoyant une série de "lettres ouvertes" pendant la crise des gilets jaunes.

Mais je suis convaincu que les électeurs ne sont pas condamnés à choisir entre le dirigisme aveugle de l'alliance populiste et le tohu-bohu du Nouveau Front Populaire.

J'ai d'ailleurs appris, après avoir débuté ma carrière à l'INSEE, à relativiser la fiabilité des sondages dans des périodes de rupture. Je me souviens encore d'un déjeuner avec l'un des plus proches collaborateurs du Président Giscard d'Estaing, entre les deux tours de l'élection qui a conduit François Mitterand au pouvoir: il était sincèrement persuadé au vu des derniers sondages que Giscard était quasiment certain de l'emporter. 

Nous ne devons donc pas prendre les résultats bi-polaires que nous annoncent les sondages dont nous disposons actuellement pour argent comptant, d'autant qu'ils occultent la différence fondamentale entre élections présidentielles, élections Européennes, et élection locale des représentants nationaux.

Je me souviens aussi  de la devise que Bertrand Collomb m'a écrite dans la préface de la première édition de "Manager Humaniste": "Une approche humaniste favorise l'expression des meilleures qualités de chacun, et c'est aussi celle qui assurera à l'entreprise la performance et la réussite à long terme. "

Pourquoi n'en irait-il pas de même pour la gouvernance de nos institutions démocratiques?

J'espère que les électeurs se lasseront des coups fourrés, des combats de coq et de l'intolérance, qu'ils se souviendront de la sagesse de nos grandes figures humanistes, de Rabelais ou Montaigne à Delors ou Camus, en passant par Montesquieu, Voltaire ou Rousseau, et qu'ils privilégieront des candidats respectueux de la diversité des opinions et ouverts au dialogue pour résoudre rationnellement nos problèmes collectifs.

Le leadership à l’épreuve des situations

Les spécialistes du leadership savent depuis longtemps qu'un bon leader est avant tout un leader adapté à la situation.

Carlos Ghosn a été admiré ou envié par le Gotha du business, respecté par les salariés de Renault,  et adulé par une bonne partie du Japon, avant d'être emprisonné, démissionné, et voué aux gémonies.

Et si l'explication de sa chute se résumait à une erreur de casting?

Si ses talents de leader "mercenaire" avaient été adaptés à la conduite du redressement de Nissan, à condition d'enrober la main de fer du redresseur d'entreprise qu'il est dans le gant de velours du "fair process"  dont il a été l'un des meilleurs praticiens dans ce contexte? Et s'il était devenu totalement inadapté à la conduite du premier groupe automobile mondial, fragilisé par des luttes politiques, dans un contexte de remise en question de toutes les positions acquises dans le secteur? - Un contexte qui demanderait plutôt le profil du "manager humaniste" dont je me suis fait le chantre dans mon premier livre(*), un leader qui consacre avant tout son énergie à développer autour de lui des leaders représentatifs de la diversité du Groupe et à rassembler autour d'une vision et de valeurs partagées?

Le livre "Leadership at Scale(**), que vient de publier avec deux collègues ou anciens McKinsey Claudio Feser, l'un des fondateurs de la pratique Leadership Development , apporte en s'appuyant sur les mesures de "santé organisationelle" développées par McKinsey, un nouvel éclairage sur la primauté du l'adéquation aux situations dans la réussite des leaders.

Les bons leaders partagent selon les travaux de Claudio et de ses co-auteurs quelques traits communs.
Ils font ce qu’il faut pour (1) faciliter la collaboration, (2) démontrer de l’empathie, (3) être exemplaire des changements souhaités, et (4) expliquer ses décisions avec du recul

Mais le reste des qualités d'un bon leader dépend complètement de la situation:

- pour faire progresser une entreprise en mauvaise santé organisationnelle, il faut savoir avant tout (1) résoudre les problèmes efficacement, (2) prendre des décisions objectives, (3) rester confiant et calme dans les incertitudes, et (4) sortir par le haut des échecs
- pour faire passer une entreprise de "convenable" à "bonne", il devient essentiel (1) d'être orienté résultats, (2) de clarifier les objectifs et les attentes, (3) de focaliser les énergies de chacun sur sa mission, (4) de chercher systématiquement des points de vue différents, et de (5) réagir vite et avec agilité
- pour atteindre le top de la forme et s'y maintenir, il faut consacrer l’essentiel de son énergie à (1) motiver et faire émerger les talents des autres, et (2) faire vivre les valeurs de l’organisation, tout en évitant de donner trop d’importance au pilotage des objectifs et de la performance par les systèmes de rémunération.

Ne trouvez-vous pas dans ce modèle quelques éléments d'explication de la grandeur et de la décadence de Carlos Ghosn? N'avez-vous pas d'autres exemples d'erreurs de casting qui vous viennent en tête et que vous aimeriez partager avec MyDev?


(*) Manager humaniste-Parier sur la confiance; MyDev Editions;janvier 2012
(**) Leadership at scale;Claudio Feser, Michael Rennie & Nicolas Chen Nielsen;Nicolas Brealy Publishing;2018


Vous pourrez prolonger ces réflexions prochainement en lisant les articles à venir sur le sauvetage réussi de Nissan et sur les failles de Carlos Ghosn dans le leadership de l'alliance.

Best Buy - la suite: quête de sens au quotidien

En lisant dans Les Echos du 5 juillet (lien article)ce nouvel article sur Hubert Joly, je me suis tout d’abord réjoui que les performances de Best Buy aient récompensé l’approche collaborative - le « fair process » - qu’il a choisie pour redresser et développer Best Buy, et dont nous avions parlé sur ce blog dans l’interview que j’ai publiée il y a plus d’un an.

Et j’ai constaté avec le plus grand plaisir qu’Hubert avait aussi décidé de pérenniser l’engagement de des collaborateurs de Best Buy en les aidant à donner du sens à leur vie proffessionelle. 

Le concept de "Purposeful leadership" cher à Peter Todd, le directeur général d'HEC Paris, dont Hubert se fait l'avocat et dont il contribue à financer l'enseignement m'a évidemment renvoyé à celui de"Inspiring leadership" que je défends dans mon livre.

Je suis convaincu que tout manager ou entrepreneur,voire tout salarié ou travailleur indépendant, peut trouver du plaisir dans son activité s’il (ou elle) a le sentiment de contribuer à un projet dont il comprend la vocation logique et dont l’ambition lui donne envie de se dépasser . C’est ce que Hubert a réussi à faire chez Best-Buy, en donnant confiance aux salariés dans leur capacité à faire aussi bien qu'Amazon en matière de prix et de logistique tout en valorisant leurs expertises pour conseiller les clients dans le choix des solutions .
C’est ce que les participants des programmes conçus et gérés par MyDev expérimentent en travaillant sur l'architecture - vocation et ambition- de projets adaptés à leur contexte et en la testant auprès de leurs pairs et de leurs équipes.

Hubert Joly évoque aussi dans l'article la nécessité de donner à chacun des acteurs l'opportunité au projet collectif dans des domaines qui répondent à ses aspirations personnelles. La question posée aux commerciaux de Best Buy par leurs managers, pendant les formations -"Dis-moi quel est ton rêve"- a fait écho à l'expérience de Jacques Lebeau dans la remise en mouvement des services du personnel du groupe La Poste.

Le FAIR PROCESS chez BEST BUY

Le FAIR PROCESS chez BEST BUY

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Une conversation avec HUBERT JOLY

Depuis sa prise de fonction comme PDG de Best Buy, Hubert Joly a fait rapidement la preuve de sa capacité à redresser ce leader américain de la distribution de produits électroniques grand public, en le dotant d'une politique de prix compétitive, en s'alignant sur les prix de la distribution en ligne, et en investissant dans l'expérience client, tant en ligne que dans les magasins.

Hubert a expliqué dans une interview à "Investor Today"...

... que  son arme secrète réside dans les principes de leadership qu'il a baptisé "les 5 être":

1. Etre un leader porteur de sens (avoir une vocation)
2. Etre clair quant à ceux que vous servez (les hommes ou femmes de terrain)
3. Etre clair quant à votre rôle de leader (une ressource pour votre équipe)
4. Etre porteur de valeurs (comme l'intégrité et la diversité)
5. Etre un leader authentique (toujours lui-même, complètement lui même, sans maquillage)
6. 
   

Quand j'ai lu cet article, j'ai été saisi par la résonance entre les "5 être" d'Hubert et le modèle du "Fair Process", qui met notamment en évidence l'importance de la culture d'entreprise et le besoin de clarté et de cohérence dans le leadership.

Et j'ai été néanmoins curieux de comprendre si et comment Hubert avait suivi les 5 étapes d'un processus "Fair process" correctement mené, lorsqu'il avait pris sa première décision majeure, 30 jours après sa prise de fonction.

Ayant eu le privilège de travailler avec Hubert quand il était un jeune consultant chez McKinsey, j'ai pu l'interviewer.

Fair process at Best Buy

Fair process at Best Buy

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A conversation with Hubert Joly

Since his appointment as CEO of Best Buy, Hubert Joly has built an impressive record of turning around the leading consumer electronics retailer by ensuring price competitiveness, matching on-line prices, and by investing in the customer experience, on-line and in the stores.

Hubert has explained in an interview with "Investor today"...

... that his secret weapon lied in the leadership principles he describes as the "5 Be's":

1. Be a purposeful leader
2. Be clear about who you are serving (people in the front line)
3. Be clear about your role as a leader (a resource to your team)
4. Be values-driven leader (promoting integrity and diversity)
5. Be an authentic leader (be yourself, full self, be genuine)

When I read the article, I was struck by the resonance between Hubert's 5 Be's and the " Fair Process" model, which highlights amongst others the role of the corporate culture and the need for clarity and consistency.  I was intrigued, though, to understand if and how Hubert Joly had been able to go through the 5 steps of a properly lead "fair process" when he made his first major decision, 30 days after his appointment.

Having had the privilege of working with Hubert when he was a junior consultant at McKinsey, I have been able to interview him.

Rencontre avec un leader: le Général Soubelet

J'ai dans mon livre 321leaders recueilli les témoignages de leaders issus aussi bien de la sphère publique ou associative que du monde des entreprises.

Le Général Bertrand Soubelet, ancien patron de la Gendarmerie Nationale, a payé de son poste d'avoir répondu trop franchement aux questions des députés.
Il s'est rattrapé en publiant chez Plon un best-seller, "Tout ce qu'il ne faut pas dire", qu'il viendra commenter et dédicacer ainsi que son dernier livre " Sans autorité quelle liberté? " le jeudi 18 janvier à partir de 19 heures à la Mairie du XVIème arrondissement.

J'invite tous ceux qui s'intéressent aux problèmes de sécurité et qui apprécient un leader engagé, persévérant et courageux, à investir 15 euros de participation aux frais et à se joindre aux membres de l'association "Mieux vivre ensemble dans le 16ème arrondissement", en envoyant un message à l'adresse mail ci-dessous,pour s'inscrire à  cette soirée. :

  mieuxvivreadauphine@gmail.com   

Ouverture de "Village Nature Paris" - Article "Les Echos"

« Les lecteurs des quatre épisodes du portrait de Gérard Brémond dans le blog « 321Leaders » ne seront pas surpris de lire l’article que lui a consacré « Les Echos » à l’occasion de l’ouverture de « Village Nature Paris »: sa soif intarissable de projets lui laissera-t-elle le temps de réfléchir à l’organisation de sa succession chez PVCP? »

Editorial - Les Echos du 31/08/2017 Par Sabine Delanglade (Lire l'article)

PORTRAIT D'UN GRAND ENTREPRENEUR - 4ème partie: les enseignements de l'expérience de Gérard Brémond

Les conseils de Gérard Brémond

Gérard Brémond a trois conseils à partager avec les candidats au leadership entrepreneurial: 

1) Détecter ce pour quoi on a des dons particuliers et savoir provoquer et saisir les opportunités pour les mettre en application.

2) Eviter la routine et sortir de sa zone de confort: "L'échec peut être nécessaire, il faut savoir prendre des risques."

3) Se lancer dans des projets qui vous passionnent: "Si vous êtes dans un secteur qui vous ennuie, changez! "

Ce qui lui reste à démontrer:

Passer les relais et se retirer en laissant derrière soi une organisation tonique, capable de maintenir un bon équilibre entre stabilité et stimulation du changement, est bien sûr l'étape la plus difficile d'un parcours de leader entrepreneurial: c'est celle qui manque encore au palmarès de Gérard Brémond.

Son premier défi est selon les apparences de réussir la transition vers un leadership collectif en transférant les responsabilités de Direction Générale et en partageant le pouvoir pour préparer sa succession:
" Plusieurs directeurs généraux se sont succédés. Aujourd'hui je suis entouré d'un comité de direction générale qui fonctionne de manière collégiale et cette organisation me convient."

Comment faire pour recentrer son action de leader au sein de PVCP sur les choix stratégiques et sur le développement du capital humain et pour se désengager du pilotage de la performance opérationnelle?

Le deuxième défi, qu'il se reconnait lui-même, est de se ménager le temps de prendre du recul et d'éviter le piège de l'impatience des résultats qui nous vient avec l'âge:
" L'intuitif et l'affectif peuvent prendre le pas sur 'intellectuel, il faut savoir conserver sa maîtrise de soi, son bon sens et une distance par rapport aux événements et aux situations pour mieux s'adapter. Avec le temps, je suis plus rapide dans la prise de décision, j'ai envie que les choses avancent plus vite."

Comment limiter les comportements interventionnistes en renonçant au reporting intégral?

Son troisième défi, dont la résolution conditionne vraisemblablement celle des deux premiers, est probablement de pérenniser l'actionnariat de PVCP et de s'investir dans d'autres projets:
" L'indépendance reste ma première valeur, je suis investi y compris personnellement dans le devenir de mon entreprise."

Comment lorsque l'on est un leader aussi entrepreneurial que Gérard Brémond, réussir à prendre du recul par rapport à "son entreprise" en investissant son énergie dans d'autres projets que PVCP? Cela passe-t-il par des décisions patrimoniales?

PORTRAIT D'UN GRAND ENTREPRENEUR - 3ème partie: les atouts de Gérard Brémond

Gérard Brémond impute sa réussite à 4 de ses principes de leader:

1- Son mélange d'audace et de prudence, qui lui permet de détecter les signaux faibles et d'agir au bon moment:

"C'est mêler de la détermination et du détachement, du réalisme et de la soif d'absolu. Cette ambivalence peut déconcerter mes interlocuteurs mais m'a permis de hisser le Groupe Pierre & Vacances- Center Parcs à la place n°1 européen des résidences de vacances."

2- Son style de management, qui sollicite autant le quotient émotionnel que le quotient intellectuel de ses interlocuteurs:

" Pour faire confiance à bon escient, j'opte volontiers pour un leadership basé sur un style de management inspiré du jazz, sans routine ni convention mais avec un peu de provocation et de déstabilisation car ça reste une relation vivante et un échange ludique."

3- Son implication au jour le jour, qui contribue à l'élaboration des orientations stratégiques:

" On me présente comme un patron interventionniste. Je prends des décisions et je délègue, mon rôle est surtout de challenger les directeurs des filiales avec des objectifs clairs. Pour cela, j'ai besoin d'une information détaillée qui me remonte quotidiennement. J'estime indispensable de visiter nos villages et résidences pour me rendre compte des réalités du terrain, observer les comportements des clients pour mieux anticiper leurs attentes."

4- Sa posture de chef d'orchestre, qui laisse à chacun la possibilité de s'exprimer:

" Le collectif est davantage que l'addition d'individualités. L'entreprise est un big-band. Je laisse de la liberté aux managers parce que je veux qu'ils soient créatifs et qu'ils ne se contentent pas de reconduire ce qui s'est fait par le passé. Nous travaillons souvent par équipes de projet, ce qui est très stimulant. Rien n'est pire que la routine."

PORTRAIT D'UN GRAND ENTREPRENEUR - 2nde partie: la saga de Gérard Brémond

( Droits: DR-REA)

Oui c'est bien de Gérard Brémond qu'il s'agit!

Bravo à ceux et celles qui l'ont deviné....

Gérard Brémond célèbre en 2017 les 50 ans du Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, devenu leader européen des résidences de tourisme dont il avait inventé le concept - suivi rapidement par celui de nouvelle propriété - dans les années 70, après avoir révolutionné l'architecture des stations de montagne en créant la station d'Avoriaz.

Sa vie d'entrepreneur a donc commencé avec la création, dès la sortie de ses études, d'Avoriaz, en 1967. Cette réalisation est sa plus grande fierté. Fierté d'être passé de l'utopie à la réalité sans égratigner l'âme du projet.

Gérard Brémond rencontre en 1966 le champion olympique Jean Vuarnet. Il s'entoure aussi de Jacques Labro (jeune architecte à qui il donne sa confiance alors qu'il n'a encore jamais rien construit mais qui est lauréat d'un Grand Prix de Rome en 1961), ainsi que de ses compères Jean-Jacques Orsoni et Jean-Marc Roques. Ainsi est imaginée, puis créée: Avoriaz. Une station de montagne hors du commun, sans voitures, dont l’architecture, humble et forte, épouse son environnement jusqu'à être qualifiée de "mimétique". 

Entrepreneur infatigable, Gérard Brémond se passionne aujourd'hui pour trois nouveaux projets:

- le Village Nature Paris: destination éco-touristique de nouvelle génération située à 30 km de Paris co-conçue avec Euro Disney qui ouvrira ses portes à l'été 2017

- la Fondation Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs: projet qui a pour vocation de contribuer à la vitalité des territoires et à la création de lien social dans les régions où le Groupe est implanté, en France et à l'international

- le développement à l'International, dont la Chine

A suivre dans un prochain article...

 

PORTRAIT D'UN GRAND ENTREPRENEUR - 1ère partie: QUI est-il?

A quoi ressemble pour lui une bonne journée ?

Des petits papiers, des rencontres, des réunions, des rendez-vous enchaînés, des échanges improvisés.... Une vraie partition de jazz ! J’arrive vers 11h au bureau, mes journées de travail ne se terminent pas avant 22h. J’aime le côté ludique, imprévisible d’une journée de travail. L’événement qui ne se déroule pas comme prévu, surtout quand c’est une bonne surprise. La complicité avec un architecte, un paysagiste, un partenaire. 

Je consacre malgré tout 1h30 au jazz, c’est mon oxygène. J’écoute des vinyles à la maison, je fréquente des concerts et les clubs, je vais à la découverte de nouveaux talents pour la programmation musicale de la station de radio que je détiens. Je passe du temps avec mon épouse à discuter des projets qui seront portés par notre Fondation familiale. 

Ouvrir la voie, imaginer, créer... est mon leitmotiv, je réfléchis constamment au tourisme de demain. 

Quels sont ses principaux talents de leader?

L'avez-vous reconnu?

Si vous pensez avoir deviné qui il est, envoyez votre réponse avant le lundi 12 juin 2017, par email, à : 123entreprendre@gmail.com

Les auteur(e)s des trois premières réponses justes recevront un exemplaire dédicacé du livre et seront invités, s'ils le souhaitent, à publier un portrait dans le blog 321 leaders!

Portrait de leader : Fidji Simo, en charge du secteur vidéo de Facebook

Fidji Simo, jeune Sètoise d'une trentaine d'années, vient d'avoir les honneurs des Echos, avec un portrait qui la décrit comme "l'étoile montante de Facebook"

Et pour cause, cette jeune leader entrepreneuriale a franchi tous les plafonds de verre après avoir migré dans Silicon Valley et quitté eBay pour s'occuper des offres vidéo de Facebook.

Nos visiteurs retrouveront bien dans son histoire deux des exigences du leadership en mode projet:

- la passion et l'engagement total dans ses projets
- le courage de se lancer et d'innover

Pour la troisième exigence (l'altruisme), nous retrouvons dans l'interview ci-dessous qu'elle a accordé à BFM  en juin 2016 des signes encourageants (obsession pour l'expérience vécue par les utilisateurs et souci de valoriser les contributions de son équipe).

Il faudrait la connaître mieux pour être certain qu'elle peut aussi sacrifier ses intérêts individuels pour assurer la réussite d'un projet d'équipe.

Révolution cuturelle à la CAMIF

La CAMIF, ex-centrale d'achats coopérative de la MAIF, a vécu une transformation majeure.

Son repreneur, Emery Jacquillat, jeune entrepreneur de mes amis, qui avait fondé dès sa sortie d'HEC Matelsom, un distributeur numérique de matelas, en a fait un cas d'école de leadership en mode projet.

Vous comprendrez dans son interview comment il a engagé les collaborateurs dans un projet porteur de sens -"l'équipement responsable de la maison".

Vous découvrirez comment il a bousculé les habitudes héritées du monde VPCiste en faisant venir une artiste résidente pour créer du lien.

Vous vivrez la libération des énergies à travers le droit à l'erreur et l’expérimentation avec le fab-design de produits innovants ou le lancement du "Tour du Made-in-France".

Vous admirerez l'habilité avec laquelle Emery a convaincu ses actionnaires d'instaurer une processus budgétaire collaboratif. Et vous constaterez qu'il a su trouver le bon tempo pour gérer le changement.

Belle démonstration d'un pari réussi sur la confiance...

Portrait de leader : Jacqueline Aglietta

Jacqueline Aglietta a débuté comme moi dans le domaine des études économiques et statistiques. C'est d'ailleurs ce qui nous a conduit à nous rencontrer sur les bancs de l'ENSAE.

C'est au milieu des années 80 que son destin bascule lorsqu'elle apprend par un ami que le service d’étude du public rattaché au Secrétariat d'Etat à l'Information va changer de statut, devenir une entreprise privée, dédiée à la mesure d'audience des media audiovisuels, et recherche celui ou celle qui va conduire ce changement et piloter en tant que PDG la nouvelle entité.

Jacqueline présente sa candidature à la dernière minute et son parcours fait de son recrutement une évidence. Elle sait qu’elle se lance dans une aventure entrepreneuriale pleine d'embûches technologiques et politiques, mais elle accepte. La tentation de jouer un rôle pivot dans le développement du nouveau PAF : le Paysage Audiovisuel Français et la confiance que lui accordent les pouvoirs publics et les nouveaux grands acteurs média, annonceurs et agences du secteur emportent sa décision. 

Elle restera 20 ans à la tête de Médiamétrie, où elle formera une équipe de haut niveau, entièrement dédiée au service des clients, comme elle en témoigne: "Tous les collaborateurs étaient extrêmement fiers de travailler à Médiamétrie, dès les premières années d'expérience de l'entreprise, car le projet que portait Médiamétrie était extrêmement valorisant. Chacun se sentait partie prenante du nouvel espace audiovisuel en création."

"Aujourd'hui encore, la fierté d'appartenance à Médiamétrie est bien réelle et vient de ce que l'entreprise après bien des combats, a réussi à s’imposer et acquis un statut de référence dans son domaine."

Bien qu'elle ait quitté Médiamétrie il y a une dizaine d'années, Jacqueline Aglietta a gardé des liens avec l'équipe des directeurs ("nous nous retrouvons à mon initiative deux fois par an").

Devenue "Business Angel", elle investit et s'investit dans l'accompagnement d'une dizaine de jeunes pousses (dont"plusieurs sont pilotées par d'anciens équipiers, notamment Gutenberg Technology, Privowny, et Delitoon").

Ses recommandations aux leaders entrepreneuriaux?

"Je dirais en tout premier car c'est la clef: créez le dialogue, la bonne humeur et la confiance avec votre équipe, vos clients, vos partenaires, vos actionnaires"