Les témoins du livre : Jacques Lebeau

J'ai connu Jacques en 2015, alors qu'il venait d'être nommé lauréat des Espoirs du management pour la manière dont il avait réussi en deux ans à remotiver l'équipe des gestionnaires du personnel et de la paie au sein du groupe La Poste en offrant à chacun la possibilité de « réinventer son métier ».

Il en a publié un témoignage opérationnel Révéler les talents enfouis, une approche humaniste et bienveillante des relations manager-managé chez AFNOR (2015). Il a rejoint en 2016 l'Institut de gestion sociale auprès du directeur général du groupe.

Il raconte comment faire le pari de la confiance lui a permis de révéler les talents enfouis des collaborateurs de son service

Interview de Philippe Masson par Aude David

[Interview] Emporter l'adhésion de ses équipes

Publié le 13/03/2017 par Aude David

Pour mobiliser ses équipes, il faut réunir plusieurs ingrédients, selon le dernier livre de Philippe Masson, 3-2-1 Leaders. Construire un projet porteur de sens, faire appel au collectif, développer l'autonomie des équipes... comment appliquer ces principes en tant que directeur commercial ?

Pour qu'une équipe adhère à un projet, vous dites que celui-ci doit être porteur de sens. Est-ce possible auprès de commerciaux ?

Selon moi, c'est tout à fait possible, j'ai accompagné plusieurs directeurs commerciaux sur leurs projets. Plusieurs opportunités naturelles peuvent être porteuses de sens pour une équipe commerciale : quand on lance un nouveau produit par exemple, c'est le moment de ne pas se contenter de calculer les bonus et les incentives possibles, mais de faire comprendre à ses équipes le sens de ce lancement, sa base économique, la valeur que la solution apporte au client. (...)

Lire la suite sur ACTIONCO

Partage d'expérience autour de l’écriture du livre « 3-2-1 Leaders » - par P. Masson - soirée Inergens

Publier un livre n’est pas qu’une expérience d’écriture, c’est une expérience de leadership en mode projet comparable à la production d’un film.

Elle est riche d’enseignements pour les entrepreneurs et les managers entreprenants auxquels mon livre 3-2-1 Leaders s’adresse.

Pour lire la suite : P. Masson - partage son expérience autour de l’écriture de son livre « 3-2-1 Leaders »

( Soirée cool networking - Atelier B45 - 27 avril 2017 )

EXECUTIVE SUMMARY OF 3-2-1 LEADER

3-2-1 Leader
The journey from management to entrepreneurial leadership

"Routine" management, with stable practices in the framework of an established organization, does not make anymore sense in our context, where adaptation is the key for survival. But the customer demands, in terms of frugality and level of service, and the performance expectations of shareholders, as well as societal and social constraints restrain the degrees of freedom of organizations.

Project-mode leadership is the cornerstone of efficient management in this fluctuating environment.

The enthusiasm of Y and Z generations for start-ups and entrepreneurship reflect their natural appetite to take-on the challenge of participating in a meaningful project.

Managers who do not have an engaging project to offer their teams will have a more and more difficult time in the context of the rejection of hierarchical authority and of the domination of networks and collective intelligence over the individual knowledge of managers.

The only way for us to avoid the need for radical transformations and painful restructuring , in the public sphere as well as in the private sectors, is to stimulate the emergence of entrepreneurial leaders and to develop the tonicity of managerial practices.

I have been quite encouraged by the response I have received from the 15 managers or entrepreneurs I have invited to participate in my book.

They have lived quite different journeys in terms of sectors - ranging from heating equipments to mobile phones, through agribusiness, consulting services, postal services, social entrepreneurship or emergency transportation. Their stories have occurred in a variety of contextual environments - from the launch of a business to turnaround situations, through phases of accelerated development and intensive transformation.

Some of them have lead their project as the chief executive of their organization, others have been involved because of their functional or operational responsibility. All of them have brought a contribution to the building of my leadership model.

My conversations with them, (...)

ACCES A L'EDITION DIGITALE - ACCESS TO THE DIGITAL EDITION

 
Prix promotionnel de lancement jusqu’au 31 mai : 9,99 € (puis 12,99 €) chez tous les libraires numériques.

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Pour en savoir plus sur la version en anglais : cliquez sur ce lien

Le livre est également disponible en version papier chez Eyrolles (20 € )

3-2-1 Leaders: les idées à retenir selon Les Echos Business

Les Echos Business ont analysé 3-2-1 Leaders dans la rubrique "Lu pour vous" de l'édition du 10 avril ; les cinq idées retenues sont:

1. Un préalable, la reconnaissance de soi
2. Construire un projet engageant
3. Prédominance des réseaux d'intelligence collective
4. S'inspirer du melting-pot américain
5. Anticiper les transitions

Le détail est accessible sur le site des Echos
https://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/idees/0211941480393-5-idees-a-retenir-de-3-2-1-leaders-308490.php

Synthèse du livre "3-2-1 Leaders"

DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP ENTREPRENEURIAL

Dans un monde où la clé de la survie est l'adaptation, il n’existe plus de management « de croisière » où l’on pourrait stabiliser les pratiques et reproduire les modèles éprouvés. Mais les exigences de frugalité et de niveau de service des clients, les performances attendues par les actionnaires ou commanditaires, et les contraintes statutaires et sociétales empêchent les entreprises d'être complètement "libérées". Le leadership en mode projet est le maître-mot d'un management efficace dans un environnement fluctuant.

L'enthousiasme des générations Y ou Z pour la création de start-up ou l'entrepreneuriat social reflète une appétence naturelle pour relever le défi de participer à un projet porteur de sens. Et la victoire de réseaux d'intelligence collective sur le savoir individuel ainsi que la contestation croissante de l'autorité hiérarchique compliquent, au sein des entreprises, la tâche des managers s'ils n'ont pas un projet motivant et engageant à proposer à leur équipe. 

C’est en favorisant l'émergence de leaders entrepreneuriaux et en développant la tonicité des pratiques managériales, tant dans la sphère publique ou associative que dans les métiers concurrentiels, que nous pourrons peut-être limiter les restructurations brutales et leur cortège de traumatismes.

J'ai été encouragé par l'écho qu'a reçu mon projet de livre auprès des quinze managers ou entrepreneurs qui ont accepté d'y témoigner de leurs expériences du leadership en mode projet.

Ils ont vécu des histoires très différentes en termes de secteurs d'activité - des équipements thermiques à la téléphonie mobile, aux médias et aux jeux vidéo en passant par l'agroalimentaire, le service de la poste, le conseil aux entreprises, une entreprise sociale ou les urgences médicales. Leurs histoires se sont déroulées dans des contextes variés, allant de créations d'entreprise à des situations de redressement, en passant par des phases de développement accéléré et de transformation. Certains y ont exercé le rôle de dirigeant, et d'autres une responsabilité fonctionnelle ou opérationnelle au sein de leur entreprise.

Tous ont apporté leur pierre à l'édifice pour étayer ma vision du leadership en mode projet. Les entretiens que j'ai eus avec eux, comme ceux que je continue à avoir avec d'autres entrepreneurs ou managers dans le cadre de mon blog 321leaders.com, m'ont renforcé dans mon intime conviction que tous nos environnements regorgent d'opportunités d'entreprendre, et que c'est à chacun(e) de nous de les saisir.

Les managers comme les candidats à la création d'entreprise doivent donc décider si le leadership en mode projet leur convient et se préparer si c'est leur choix à devenir un leader entrepreneurial, en trois étapes :

1. Entreprendre en s'investissant dans des projets compatibles avec ses atouts et ses aspirations, 
2. Démontrer sa capacité à inspirer son équipe et à la mener à la réussite; 
3. Anticiper sa trajectoire de développement personnel et le management des transitions qui pérenniseront la dynamique de projet.

Ils auront quelques questions à se poser avant de renoncer à la posture du manager hiérarchique et de se lancer dans le leadership en mode projet :

• Sont-ils capables d'expliquer la raison d'être et les bénéfices des projets qu'ils choisissent? De construire une ambition partagée avec leurs équipiers? D'établir des principes de fonctionnement durables au sein de leurs équipes?

• Sauront-ils gérer les attentes et choisir le bon tempo de mise en oeuvre de leurs projets, sans oublier les moments de respiration? 

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5) Anticiper les transitions

Que vous soyez un cadre dirigeant ou un leader fonctionnel de votre organisation, vous devrez assumer, au-delà du leadership des projets qui vous impliquent directement, une responsabilité plus large : vous assurer que les managers de votre organisation deviennent les leaders de leurs propres projets, et que l'agrégation de leurs projets réponde bien aux challenges que rencontre votre business à court, moyen ou long terme.

Vous devrez évaluer l'impact de vos pratiques managériales sur le système de leadership dont vous êtes responsable, et comprendre comment ce système produit de l'efficacité opérationnelle, comment il favorise l'agilité stratégique, et comment il développe le capital humain.

Les témoins du livre : Mathieu Girard et Laurent Sachs

Laurent Sachs et Matthieu Girard

Je partage avec Laurent Sachs la passion de « parler à l'oreille des managers » et de les aider à devenir de meilleurs leaders. Nous nous sommes croisés dans le milieu des business angels et nous discutons régulièrement de nos projets respectifs. 

L'intervention qu'il a faite dans un des programmes Repères-Leadership pour parler de ses choix de projets, et la description qu'il m'a donnée d'Amplitude Studios, m'ont convaincu de lui demander d'en témoigner dans ce livre. Je l'ai interviewé avec Mathieu Girard, l'un des cofondateurs, dès que la cession de la société au groupe SEGA a été officialisée.

Laurent et Mathieu expliquent comment Amplitude Studios a réussi à construire un business model basé sur la collaboration avec une communauté de clients

Les témoins du livre : Alain Roumilhac et Dominique Turcq

Alain Roumilhac et Dominique Turc

J'ai une grande complicité avec Dominique Turcq, que j'ai contribué à attirer chez McKinsey après ses débuts en tant qu'enseignant à l'INSEAD et ESCP Europe. Il a accompagné pendant une quinzaine d'années les réflexions stratégiques des dirigeants du groupe Manpower. C'est aussi le fondateur d'un cercle de recherche en management, l'institut Boostzone, et l'auteur de deux livres Le Manager augmenté et Éloge du retard en entreprise.

C'est dans le cadre d'une réunion d'anciens de l'IMD et du MIT que j'ai rencontré plus récemment Alain Roumilhac, qui dirige Manpower Group France depuis 2012 après avoir fait partie de l'équipe dirigeante d'IBM Europe et avoir dirigé la SSII Osiatis. Il a publié début 2016 le livre Terres nouvelles droit devant, co-écrit avec Gerald Karsenti, PDG de HP Entreprise France.

Alain et Dominique racontent comment le Groupe Manpower a encouragé le leadership entrepreneurial pour se préparer à la mutation digitale qui bouleverse son métier de base de fournisseur d'intérimaires et les nouveaux services RH dans lesquels il s'est engagé depuis plusieurs années.
 

Les témoins du livre : Pierre-Louis François

Pierre-Louis François a quitté l'administration en 1988 pour rejoindre le groupe Atlantic, créé en 1968 par deux entrepreneurs – Paul Radat et Pierre Lamoure. Il y a assuré depuis une quinzaine d'années la direction générale, puis la présidence du directoire. Nous nous sommes rencontrés en 2004 lorsque je suis intervenu pour faciliter la mise en place de nouveaux processus de gouvernance.

Il partage ses convictions sur les ressorts de l'engagement des salariés et il montre le rôle de principes de management partagés comme ceux d'Atlantic dans sa capacité à se remettre en cause et à s'adapter à la transformation de son environnement, notamment réglementaire

4 ) Savoir cultiver des relations de confiance

Un leader doit exploiter le pouvoir de la confiance pour tirer parti des talents de ses équipiers et pour stimuler la contribution des partenaires de son projet, tout en restant lucide dans ses paris sur la confiance et en évitant de prendre des risques déraisonnables.

L'art de concilier sa volonté de travailler en confiance et ses besoins de contrôle se résume selon mon expérience à trois principes :

1 ) Donner sa chance à la confiance: Le rôle le plus essentiel d'un manager est sans doute d'établir des relations de confiance avec ses collaborateurs et entre les membres de son équipe.

2 ) Apprendre à créer et à préserver des relations de confiance: On construit des relations de confiance en trouvant pour chaque rôle les bonnes compétences, en instaurant des règles de jeu claires, et en communiquant sincèrement; mais il est facile de trahir la confiance de ses interlocuteur, même avec de bonnes intentions

Les témoins du livre : Sigurd Reinton

J'ai rencontré Sigurd Reinton chez McKinsey et nous avons noué une relation amicale grâce à des amis communs. Sigurd fait partie de l'establishment britannique, tout en étant un vrai citoyen européen, puisqu'il a des origines scandinaves, une épouse française et une maison en Normandie.

Activement impliqué en tant qu'administrateur dans les organes de régulation des institutions de santé britanniques, Sigurd a été, entre 1999 et 2009, le président du London Ambulance Service.

Passionné par son récit de l'aventure qu'il a conduite pour restaurer une dynamique de confiance et remettre en état de marche ce service public au bord d'une déroute complète, je lui ai demandé de faire partie de mes témoins sur le leadership entrepreneurial.

Il explique comment il a pu recréer un climat de confiance dans une organisation en ruines
 

3) Incarner un projet collectif

Il ne suffit pas d'avoir construit un projet engageant pour assurer durablement la motivation de ses équipes et de ses partenaires. Les leaders doivent incarner les projets qu'ils conduisent de manière à mobiliser les esprits, les cœurs et les tripes de leurs interlocuteurs et à sublimer ainsi l'énergie de leurs équipes.

Il n'y a pas de recette toute faite pour y parvenir, mais quelques principes pratiqués par de grands leaders dans le domaine politique, militaire ou social peuvent s'appliquer au management :

Ecouter et convaincre: vous devez garder à l'esprit que c'est à travers les communications interpersonnelles que l'on obtient l'engagement de ses collaborateurs et partenaires.

Célébrer les progrès et encourager les contributions: Nous avons besoin pour être motivés d'être fiers de nous-mêmes et des projets auxquels nous participons.

Les témoins du livre : Évelyne Platnic-Cohen

Évelyne Patnic-Cohen est une passionnée de vente. Après avoir assuré la direction commerciale d'une des business unit du Groupe Vivendi, elle a décidé de créer un organisme de formation dédié à l'art de vendre, Booster Academy. Nos chemins se sont croisés en 2009 dans un centre d'hébergement de bureaux du 8e arrondissement. Nous avons sympathisé et j'ai eu l'occasion d'expérimenter un de ses cursus d'entraînement à la vente.

J'en ai retenu notamment que pour vendre un produit ou un service, il fallait d'abord vendre un projet et le porteur de ce projet. C'est ce qui m'a donné envie d’écouter ses interventions dans l’émission BFM Académie lorsqu’elle challenge les candidats, et de lui proposer de témoigner dans mon livre.

Elle témoigne sur l'importance du savoir-vendre pour un porteur de projet

Les témoins du livre : Anne Serode

Anne Sérode est franco-canadienne. Elle s'est découvert tôt une passion pour l'audiovisuel, qui l'a amenée à rejoindre Radio Canada dès 1995. Elle travaille en France depuis 2013, et elle est directrice de Fip Radio depuis 2014 et présidente du comité diversité de Radio France.

Nos chemins se sont croisés lors d'une manifestation à Bercy consacrée au développement de la diversité dans les entreprises.

Elle raconte comment elle a pu vaincre la résistance au changement dans une organisation paralysée par les grèves

Introduction du livre (extrait)

« Celui qui sait pourquoi, peut endurer presque n'importe quel comment. » 

Friedrich Nietzsche

J'ignore si je suis né leader mais j'ai gagné le droit de le devenir en menant des projets engageants et en créant un climat de confiance autour de moi.

J'ai conçu et mené des projets toute ma vie. Cela a été mon rôle, depuis que j'ai été initié au métier de consultant chez McKinsey, de conduire des projets de stratégie ou de transformation pour mes clients. J'ai appris à leur donner du sens, pour moi-même, pour mes équipiers, et pour l'ensemble des parties prenantes du projet. 

Mais j'avais découvert la passion d'incarner un projet collectif bien avant de rejoindre McKinsey. Ce qui a rendu passionnante ma première décade de travail comme administrateur de l'INSEE, c'est l'enchaînement des projets que j'ai eu l'opportunité d'entreprendre et de mener à bien : orchestrer la rédaction du rapport annuel du ministre de l'Économie et des Finances sur les comptes de la nation ;créer le poste de contrôleur de gestion à l’INSEE ; organiser et lancer le Conseil national de la statistique ; monter les enseignements de gestion dans les Instituts régionaux d'administration, etc.

Mon apprentissage comme manager a été stimulé par des projets marquants tels que ma participation chez McKinsey à la création du premier réseau de compétences international, dédié aux institutions financières, puis au redressement d'un bureau de Paris au bord de la fermeture au début des années 1980, ou, 20 ans plus tard, la fusion de Gemini Consulting avec Bossard Consultants et la création de la Profession mondiale des consultants en transformation stratégique chez Capgemini après l'acquisition d'Ernst and Young Consulting.

1) Réussir votre pratique du leadership passe par un préalable - la connaissance et la reconnaissance de soi

Réussir votre pratique du leadership passe par un préalable - la connaissance et la reconnaissance de soi. Vous devez savoir ce que vous aimez faire et ce que vous faites bien dans votre rôle de manager, identifier vos limites, et les accepter. Cela vous aidera à choisir des projets que vous êtes faits pour conduire.

Comprendre vos modes de décision et vos modes de réaction au stress peut aussi vous aider à savoir comment vos comportements affectent les autres ou vos relations aux autres et à les modifier si nécessaire.

Pour devenir le leader d'un projet collectif, vous devez croire que construire et partager une vision de l'avenir est une composante importante de votre rôle de manager; vous devez avoir la volonté de vous battre pour vos convictions afin de diffuser de nouveaux paradigmes et de générer de l'innovation; et vous devez être prêt à investir votre énergie dans la construction de réseaux et dans le développement de pratiques collaboratives: je pense que ces aptitudes sont les ingrédients du "Charisme", ce mystérieux talent que l'on attribue souvent aux leaders.

Les témoins du livre : Thierry Bonetto

J'ai connu Thierry lorsqu'il était responsable du staffing et de la formation de nos consultants chez Gemini Consulting, avant de prendre des responsabilités plus larges dans la fonction RH du groupe Capgemini.

Il a rejoint le groupe Danone en 1997 et joué un rôle majeur dans la construction et dans les évolutions du modèle de leadership du groupe et des programmes d'accompagnement proposés par Danone Academy.

Il témoigne sur "l'ADN du leadership" chez Danone.