LA DYNAMIQUE DU CHAOS INTERNATIONAL - Episode 2: Le sursis tarifaire

 Donald Trump nous a offert un sursis de 3 mois avant de nous imposer des droits de Douane prohibitifs, et les négociations entre les Etats-Unis et leurs partenaires commerciaux vont pouvoir commencer. 

Quels sont à ce stade les scenarios probables, et quels sont les principaux facteurs d'incertitude?

 

Notre seule certitude à ce stade, c'est que la concurrence débridée va mettre à mal tous les mécanismes de coopération internationale et empêcher l'humanité de réduire les inégalités et de trouver le chemin d'une croissance durable.

Du côté des scenarios plausibles, le plus probable est le développement progressif d'une bronca aux Etats Unis, lorsque les consommateurs vont subir les effets de la guerre tarifaire avec la Chine,  que les chômeurs commenceront à s'impatienter de ne pas voir fleurir les offres d'emploi promises, et que ménages et entreprises vont commencer à s'inquiéter de l'instabilité des marchés et de la hausse probable des taux d'intérêt.

Le bras de fer entre les Etats-Unis et la Chine n'en est qu'à ses débuts, mais ni Trump ni Xi Jinping n'ont intérêt à s'acharner dans une guerre commerciale violente, alors qu'ils sont économiquement dépendants l'un de l'autre, et qu'ils peuvent prolonger leur guerre froide et se partager le monde.

En Europe, le ralentissement de la croissance et la montée des incertitudes commencent déjà à faire sentir leurs effets sur les embauches et sur les investissements. Mais la principale inconnue va être la capacité d'un noyau dur de leaders de l'Union  Européenne  à profiter de ce nouveau "Défi Américain" et de cette trêve pour commencer à bâtir, en bonne intelligence avec le Royaume Uni, des projets communs - et pas seulement dans le domaine de la défense.  Le fiasco de l'aide à l'Ukraine n'est pas un signal encourageant...

LA DYNAMIQUE DU CHAOS INTERNATIONAL- Episode 1: vents de panique

 Depuis ma formation à l'INSEE et à la faculté des sciences jusqu'à la création d'Inergens en passant par mon immersion dans la Sloan School du MIT, j'ai toujours été passionné par la compréhension de la dynamique des systèmes complexes.

J'ai malheureusement l'impression que cette compréhension manque totalement à quelques apprentis sorciers qui gouvernent le monde, à commencer par le président Donald Trump  

J'aimerais donc contribuer à travers les réseaux sociaux à ouvrir les yeux de mes lecteurs sur la dynamique du chaos qui nous attend. Mais comme  j'ai appris à être modeste sur mes capacités de prévision, je distillerai  mes commentaires au fil des évènements.

S'agissant de ce premier épisode du chaos généré par la guerre commerciale déclenchée par Trump, c'est l'explosion des incertitudes qui me frappe.

  

 

A quoi faut-il s'attendre?

 -Effondrement des Bourses? Inflation aux Etats-Unis? Chômage en Europe? Escalade USA-Chine? 

- Explosion des taux d'intérêt? Spéculation sur les cryptomonnaies? Exode des pauvres?

- Paralysie des investissements? Grand remplacement des sous-traitants? Ruine des BRICS?...

à suivre...

 

 

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES:(2) L' AGILITE

 Investir dans des métiers porteurs et exceller en efficacité opérationnelle pouvait suffire quand j'ai démarré ma vie professionnelle dans les années 70 pour entretenir des performances durables. J'ai fourbi mes armes de prévisionniste à l'INSEE, et j'ai consacré la majeure partie des mes missions chez McKinsey ou chez Capgemini a l'efficacité opérationnelle.

Mais nous sommes entrés depuis le début du XXIème siècle, avec le développement de l'instantanéité des communications et la prolifération des réactions en chaine, dans une ère d'incertitude. La plupart des organisations sont confrontées aujourd'hui à des environnements fluctuants et de moins en moins prévisibles. Pour préserver ses performances et progresser à moyen terme, votre équipe a besoin, quel qu'en soit le métier et le niveau, de développer son agilité. Elle doit être capable:

• de détecter les risques à gérer et les opportunités à saisir
• de concentrer son énergie sur des projets à impact
• et de se remettre en question pour innover

C'est dans une entreprise (ou un organisme public) une responsabilité majeure des dirigeants que de rester connectés avec les acteurs de leur écosystème et de détecter l'émergence d'un risque à gérer ou d'une opportunité à saisir: c'est à ce prix qu'ils peuvent éviter à leur organisation de traverser des crises et de passer à côté de nouvelles opportunités. 

Ils doivent pour ce faire résister à l'illusion de certitude que confère l'expérience et qu'accentue le vieillissement.

Et les managers de terrain ou intermédiaires ainsi que leurs collaborateurs sont en première ligne pour observer des altérations de la chaîne de valeur ou des changements de comportement, détecter des tendances, et les signaler. 

Ils contribuent ainsi à faciliter l'adaptation de leur organisation et ils évitent de mauvaises surprises à leur propre équipe.

Mais se mettre à l'affut des risques et des opportunités ne doit pas dégénérer dans une agitation frénétique dispersant les énergies des équipes et les détournant de l'efficacité opérationnelle : c'est en adoptant la discipline du leadership en mode projet, auquel j'ai consacré mon livre 3-2-1leaders, que vous pourrez, quelle que soit votre fonction managériale, mobiliser et investir à bon escient les énergies de votre équipe.

L'essentiel est :

• de veiller à sélectionner en fonction des enjeux auxquels vous êtes confronté  un ou des projets compatibles avec la raison d'être de votre équipe et avec les valeurs que vous entendez promouvoir- vos équipiers ont besoin de cohérence et de stabilité
  
•  et d'associer à votre projet une ambition de résultat mesurable, étayée par une répartition claire des responsabilités, et déclinée en objectifs et en jalons de réalisation vérifiables

L'accélération des transformations sociétales et des innovations technologiques va obliger la quasi totalité des équipes à développer une  capacité permanente d'innovation pour préserver ou améliorer leurs performances.

Ainsi, les intelligences artificielles vont faire irruption dans tous les métiers et toutes les fonctions.

Que vous soyez responsable d'un comité de direction, d'une équipe commerciale, d'un site de production, ou d'un service comptable, l'IA va bouleverser le potentiel d'amélioration des performances de votre équipe et vous obliger à remettre à plat son organisation.

Vous aurez besoin de vous appuyer sur certains équipiers férus de nouvelles technologies, de vous familiariser avec leurs usages, d'imaginer leurs utilisations dans votre contexte, et de préparer tous vos équipiers aux changement qui en résulteront.

Votre équipe est-elle capable d'agilité? 

Voici trois questions à méditer pour commencer votre réflexion:

• faites vous périodiquement le point avec votre équipe sur l'évolution des enjeux à traiter et des objectifs prioritaires?
•  vos équipiers investissent-ils la majeure partie de leur énergie au service de projets communs?`
• vos équipiers sont-ils ouverts à des changements radicaux pour tirer parti des opportunités d'innovation?

Si vous êtes curieux d'approfondir cette réflexion et de la compléter en abordant le thème de l'attractivité de votre équipe, je vous invite à rester connecté sur mon blog 3-2-1leaders.



 

 

McKinsey: le meilleur ou le pire des influenceurs(suite)?

 J’ai été comme beaucoup d’alumni Français  de McKinsey perturbé par la campagne orchestrée autour des conclusions de la commission sénatoriale sur l’usage des consultants par l’administration Macron. Je n’ai pas été rassuré par la lecture de « McKinsey pour le meilleur et pour le pire », la traduction * d’un ouvrage publié par deux journalistes du New York Times « When McKinsey comes to Town », et j'en ai publié fin 2023 un compte rendu que vous retrouverez à la fin de cet article.

J'espérais que l'enquête menée par l'équipe d'Elise Lucet pour préparer son 'Cash Investigation" sur McKinsey et le débat organisé autour des résultats permettraient aux téléspectateurs Français de mieux comprendre ce qu'un gouvernement ou un dirigeant d'organisme public peut attendre de McKinsey et quelles sont les causes de réussite ou d'échec de telles intervention. 

Il n'en a rien été et nous avons dû nous contenter d'un show télévisuel complotiste à coup d'entretiens masqués ou tronqués obtenus avec des méthodes de paparazzi et complétés par une critique superficielle de trois rapports arrachés aux oubliettes.  Je ne doute pas que le manque de professionnalisme de Madame Lucet soit la cause principale de cet échec, mais je regrette que McKinsey n'ait pas "pris le taureau par les cornes" en acceptant de participer à l'enquête après avoir négocié les conditions de réalisation de l'interview, plutôt que d'avoir à gérer un entretien improvisé.

Je crains que ce ne soit un des effets pervers de la bureaucratisation du partnership professionnel que j'ai connu depuis que la "Firme" s'est transformée en multinationale du conseil. Le culte de la confidentialité faisait certes partie de notre culture, au même titre que la primauté du client et la méritocratie; mais le droit (et le devoir) d'exprimer ses désaccords en faisait tout autant partie.

Ce fut une opportunité manquée d'initier un débat beaucoup plus intéressant sur l'incapacité de nos gouvernements successifs à améliorer le "retour sur investissement" des dépenses publiques malgré l'inflation des dépenses publiques de conseil.

Pour Mémoire, mes commentaires sur le livre "McKinsey pour le meilleur et pour le pire"

Sur la forme, j’ai trouvé le style anecdotique et journalistique plutôt ennuyeux. J’ai regretté que les auteurs n’aient jamais recherché d’exemples de « McKinsey pour le meilleur » et que la préface de Pierre-Henry de Menthon se contente d’apporter quelques compléments sur le cas Français  par rapport au réquisitoire anglo-saxon de Walt Bogdanich et de Michael Forsythe.

J’ai fait quelques découvertes, comme le développement  dans les années 2000 d’une activité (Practice) dédiée à la rémunération des dirigeants- les auteurs l’accusent d’avoir contribué , en combinaison avec les missions de réduction de coût que j’ai bien connues, à l’explosion des inégalités.

La Firme est accusée de s’être financiarisee et de ne pas avoir eu de scrupules face aux situations de conflit d’intérêt ( par exemple en travaillant aussi bien pour la FDA que pour les gros laboratoires pharmaceutiques) , en s’abritant  derrière la rigueur ( non vérifiable) de ses processus d’affectation des ressources et de partage des informations.

Elle est aussi accusée de ne pas avoir été regardante dans le choix de ses clients et de ses missions ( par exemple en accompagnant les dirigeants d’Enron, en aidant des fabricants d’opioides  a stimuler la prescription d’antidouleurs addictifs qui auraient mené au décès de 700.000 toxicomanes , ou en travaillant avec les fabricants de tabac pour encourager les substituts nicotiniques, avec les assureurs pour décourager les victimes de sinistres coûteux,  et avec l’administration Trump pour accélérer l’expulsion des immigrants)

Les principaux exemples d’impact négatif sont Américains, mais le mode de développement des activités par infiltration de la gouvernance publique en Chine, en Afrique du Sud, en Arabie Saoudite, voire au Royaume Uni, est aussi largement épinglé.
L’impact de McKinsey en Europe continentale ou au Maghreb est en revanche complètement ignoré.




Je retiens que l’interprétation de valeurs comme la primauté au client (« client first ») ou le culte du secret n’est plus la même dans une multinationale qui emploie plus de 50.000 professionnels et qui réalise 10 milliards de  $ de chiffre d’affaires que dans le cabinet élitiste et artisanal que j’ai connu dans les années 70-80.

Je note que le principe de l’ascenseur méritocratique « up or out »  continue à attirer les candidats et que la liberté d’expression (« obligation to dissent ») est restée d’actualité puisque de nombreux consultants et associés de tous niveaux n’ont pas hésité à se rebeller contre les dérives qu’ils constataient.

La grande question que pose ce livre, c’est celle de la responsabilité sociale des consultants.Les consultants en management sont des prestataires de service qui ne peuvent pas toujours se permettre le luxe de refuser les missions qu’ils ont l’opportunité de facturer. Dois-je me reprocher d’avoir accompagné la fermeture de sites sidérurgiques ou d’agences bancaires, en apportant une touche d’humanisme au processus?
Les consultants qui réussissent sont des influenceurs qui savent faire connaître leurs idées et leurs solutions aux décideurs potentiels pour développer leurs activités.
Peut-on accuser Lowell Bryan , l’un de mes Partners que j’ai le plus côtoyé et apprécié, d’avoir déclenché la crise des subprimes et ses effets dévastateurs sur l’economie mondiale en se faisant l’apôtre de la titrisation des crédits ? Aurait-il du anticiper l’irresponsabilité sociale de certains banquiers et investisseurs ?
Un sujet de méditation pour tous ceux qui se sentent concernés par l’impact social des entreprises.

*traduction de Carla Lavaste publiée chez Buchet.Chastel

Parier sur l'humanisme pour le choix de nos élus

 Dans la foulée du post que j'ai publié sur Linkedin pour m'insurger contre l'ambiance des élections législatives, "où sont passé les humanistes", je ressens le besoin après une nuit de veille de partager avec les lecteurs de mon blog ma conviction que ces élections de mi-mandat ne sont pas encore perdues pour les centristes. 

Certes, les dérives technocratiques du Président Macron l'ont rendu détestable pour beaucoup d'électeurs.

Je l'avais d'ailleurs mis en garde en lui envoyant une série de "lettres ouvertes" pendant la crise des gilets jaunes.

Mais je suis convaincu que les électeurs ne sont pas condamnés à choisir entre le dirigisme aveugle de l'alliance populiste et le tohu-bohu du Nouveau Front Populaire.

J'ai d'ailleurs appris, après avoir débuté ma carrière à l'INSEE, à relativiser la fiabilité des sondages dans des périodes de rupture. Je me souviens encore d'un déjeuner avec l'un des plus proches collaborateurs du Président Giscard d'Estaing, entre les deux tours de l'élection qui a conduit François Mitterand au pouvoir: il était sincèrement persuadé au vu des derniers sondages que Giscard était quasiment certain de l'emporter. 

Nous ne devons donc pas prendre les résultats bi-polaires que nous annoncent les sondages dont nous disposons actuellement pour argent comptant, d'autant qu'ils occultent la différence fondamentale entre élections présidentielles, élections Européennes, et élection locale des représentants nationaux.

Je me souviens aussi  de la devise que Bertrand Collomb m'a écrite dans la préface de la première édition de "Manager Humaniste": "Une approche humaniste favorise l'expression des meilleures qualités de chacun, et c'est aussi celle qui assurera à l'entreprise la performance et la réussite à long terme. "

Pourquoi n'en irait-il pas de même pour la gouvernance de nos institutions démocratiques?

J'espère que les électeurs se lasseront des coups fourrés, des combats de coq et de l'intolérance, qu'ils se souviendront de la sagesse de nos grandes figures humanistes, de Rabelais ou Montaigne à Delors ou Camus, en passant par Montesquieu, Voltaire ou Rousseau, et qu'ils privilégieront des candidats respectueux de la diversité des opinions et ouverts au dialogue pour résoudre rationnellement nos problèmes collectifs.