Ce qui n'a pas changé depuis l'invention du concept de "management", c'est que la pérennité des performances d'une équipe dépend surtout de sa capacité à attirer et à retenir des hommes et des femmes de talent.
J'ai d'ailleurs consacré mon premier livre, "Manager Humaniste", à illustrer comment et pourquoi une approche humaniste du management, basée sur la confiance, était compatible avec la recherche des performances.
J'ai la conviction que malgré la prolifération des intelligences artificielles et compte tenu du développement de l'entrepreneuriat et des mobilités professionnelles, le principal déterminant d'une réussite à long terme continuera à résider dans la capacité des managers à développer le capital humain de leurs équipes et à cultiver leur attractivité:
- en cultivant un climat de confiance
- en s'investissant dans le développement des talents de leurs équipiers
- et en veillant à l'équité des processus de management
Cultiver la confiance est un pari gagnant pour développer et préserver le capital humain de votre équipe.
La confiance est le liant indispensable qui permet aux équipiers de collaborer entre eux et avec leurs interlocuteurs externes; c'est le meilleur remède au stress; et c'est un des atouts majeurs qui permet à un manager d'attirer et de retenir des talents.
C'est le fruit d'une approche systématique qui combine trois facteurs:
- faire confiance à ses équipiers, en prenant des risques maîtrisés dans la délégation de responsabilités
- communiquer en confiance, en pratiquant la sincérité et en s'abstenant de divulguer des propos confidentiels
- et inspirer confiance, en faisant accepter et pratiquer par les membres de l'équipe des règles de fonctionnement sans ambiguïté
Vous avez comme manager un rôle primordial à jouer dans le développement des talents de vos équipiers.
Trop de managers se contentent pour développer leurs collaborateurs de leur financer des programmes de formation.
La formation est bien entendu une composante importante du développement professionnel, et je suis toujours reconnaissant à l'Administration de m'avoir permis de participer au Sloan Fellows Program du MIT.
Mais le développement passe d'abord par l'enchainement des expériences, les feedbacks reçus et les conseils donnés par le manager, les collègues, ou des coachs externes. C'est l'attention portée à cette dimension qui permet à des cabinets de conseil comme McKinsey d'attirer l'élite des étudiants malgré les exigences du métier.
Pour que vos équipiers développent leurs talents, vous devrez devrez naturellement leur consacrer du temps, mais aussi résister à la tentation d'imposer vos solutions et prendre le risque de friser leurs limites de compétence .
La dimension la plus complexe de la fidélisation des talents est de vous assurer de l'équité des processus de management.
Un manager a peu de chances de retenir des équipiers talentueux si ses collaborateurs ne sont pas convaincus d'être traités équitablement (par rapport à leurs collègues ou à leurs homologues externes) dans les processus de management qui les concernent.
C'est notamment les cas du processus de détermination des rémunérations et de son articulation avec le processus d'évaluation des performances. Mais sont aussi concernés les processus de répartition des rôles, de distribution des ressources, de gestion des horaires et des congés, de pilotage des promotions, etc...
Nombre de mes lecteurs penseront sans soute, à juste titre, qu'ils ont une influence limitée sur l'équité des processus de management qui affectent leur équipe, puisque la structuration de ces processus dépend de la Direction Générale de leur entreprise (avec l'implication éventuelle de services fonctionnels) et ne change pas facilement.
Il n'est en effet pas évident d'avoir une équipe performante dans une organisation qui ne l'est pas. Mais exploiter ses degrés de liberté et influencer son équipe élargie (hiérarchie, coéquipiers, correspondants fonctionnels) font partie de la fonction de management.
En tout cas les managers dirigeants ne peuvent pas générer de performances durables dans leur organisation sans assumer leur responsabilité systémique. Et les managers de tout niveau peuvent au moins donner à leurs équipiers l'opportunité de comprendre le déroulement et les motivations des décisions qui les concernent et la possibilité d'exprimer une opinion.
La dérive que j'ai constatée le plus souvent, c'est le déni de responsabilité ("Ah, ces brutes de la DRH"); mais j'ai aussi croisé des managers activistes, qui tentaient de fidéliser leurs collaborateurs en plaidant leur cause sans retenue auprès des instances de décision.
Si vous voulez tester l'attractivité de votre équipe, vous pourrez amorcer votre réflexion en vos posant ces trois questions:
- trouvez-vous facilement des candidats pour faire des remplacements ou rejoindre votre équipe?
- vos équipiers reçoivent-ils un feedback régulier sur leurs contributions aux projets de l'équipe?
- vos équipiers ont-ils reçu des explications sur l'évolution de leur rémunération ?
Que retenez-vous de mes articles sur l'ADN des équipes performantes? Seriez-vous prêt(e) à participer à une enquête qui vous permettrait d'évaluer les capacités de votre équipe à générer des performances durables? Votre feedback sera le bienvenu.
