LA DYNAMIQUE DU CHAOS INTERNATIONAL- Episode 1: vents de panique

 Depuis ma formation à l'INSEE et à la faculté des sciences jusqu'à la création d'Inergens en passant par mon immersion dans la Sloan School du MIT, j'ai toujours été passionné par la compréhension de la dynamique des systèmes complexes.

J'ai malheureusement l'impression que cette compréhension manque totalement à quelques apprentis sorciers qui gouvernent le monde, à commencer par le président Donald Trump  

J'aimerais donc contribuer à travers les réseaux sociaux à ouvrir les yeux de mes lecteurs sur la dynamique du chaos qui nous attend. Mais comme  j'ai appris à être modeste sur mes capacités de prévision, je distillerai  mes commentaires au fil des évènements.

S'agissant de ce premier épisode du chaos généré par la guerre commerciale déclenchée par Trump, c'est l'explosion des incertitudes qui me frappe.

  

 

A quoi faut-il s'attendre?

 -Effondrement des Bourses? Inflation aux Etats-Unis? Chômage en Europe? Escalade USA-Chine? 

- Explosion des taux d'intérêt? Spéculation sur les cryptomonnaies? Exode des pauvres?

- Paralysie des investissements? Grand remplacement des sous-traitants? Ruine des BRICS?...

à suivre...

 

 

Etes-vous prêt pour le Leadership Hybride?

 

 Parmi les nombreuses publications relatives à l'impact du télétravail et à l'hybridation des modes de management, l'étude menée par l'Institut de recherche de Capgemini et publiée sous le titre The-Future-of-Work mérite d'être examinée, compte tenu de la taille (500 dirigeants) et de la diversité (une demi-douzaine de pays Européesn, les USA et l'Inde) de l'échantillon.

La principale conclusion est que les 2/3 des entreprises interrogées attribuent des gains de productivité au développement du télétravail, grâce aux économies de temps de déplacement, au gain de flexibilité dans la gestion des horaires, et à une plus grande concentration individuelle sur les tâches productives.

L'enquête met néanmoins en évidence de sérieux facteurs de dégradation, à moyen terme, de la productivité - cohabitation difficile avec les activités personnelles ou familiales, risque accru de burn-out, et affaiblissement - pour plus de la moitié des salariés concernés- de la qualité des connexions avec les clients et surtout avec les co-équipiers.

L'étude apporte également un éclairage intéressant sur les différences culturelles dans la recherche d'un équilibre entre faire confiance et garder le contrôle des activités des salariés en télétravail: les 2/3 des télétravailleurs Indiens ou Américains se sentent micro-managés, contre 36% des télétravailleurs Français...

Bref, un bilan mitigé qui conduit naturellement à l'expression d'une préférence pour une organisation du travail hybride et pour son corollaire, le Leadership Equitable

CAP sur l'Avenir Collaboratif

Les effets de la crise du Covid 19 seront très différents selon les secteurs d'activité et selon les métiers exercés. Mais les managers de toutes les organisations vont tous devoir, pour redonner un cap à leurs équipes ébranlées par la crise, renforcer leur maîtrise des fondamentaux du leadership:

- gérer leurs énergies et celles de leurs collaborateurs pour faire face à de multiples enjeux:

• à court terme  comme l'assainissement de la trésorerie, les réductions de coûts, la relance des clients, le réengagement des collaborateurs, ou la reprise des projets critiques;
• à moyen terme comme le développement du travail à distance, l'accélération de la digitalisation, la consolidation des réseaux de coopération internes et externes, ou la remise à plat des projets d'investissement;
• et à long terme comme la révision des choix de marchés-cibles, la reconfiguration de la chaîne de valeur, ou l'exploration des opportunités de croissance et de rapprochement externes.

- assurer la réussite des transitions nécessaires, notamment:

• en proposant à leurs équipes un projet ambitieux et fédérateur
• en construisant avec elles une feuille de route réaliste
• et en s'appuyant sur des alliances solides pour surmonter les résistances et les difficultés

-et surtout développer leur leadership collaboratif,

• en consolidant ou en recréant, par leurs pratiques de communication, par leur capacité à poser et à faire respecter des règles de fonctionnement, et par la mise en cohérence des compétences et des responsabilités,  un climat de confiance au sein de leurs équipes et avec leurs autres partenaires
• en abordant les nouveaux enjeux à traiter avec un processus équitable ( fair process) de clarification des enjeux, d'exploration des options, de détermination et d'explication des décisions, d'accompagnement de leur mise en oeuvre, et de retour d'expérience

MyDev a noué, pour renforcer sa capacité d'accompagnement dans le domaine du Leadership Collaboratif, un partenariat avec la société Map and Match, dont les outils d'analyse et de visualisation des préférences individuelles et collectives permettent à la fois:

• de mesurer la cohérence entre les talents naturels des individus et leurs responsabilités
• et de mettre en évidence les forces et les faiblesses collectives de l'équipe dans ses capacités de prise d'initiative, d'amplification, de réalisation, de pilotage et de régulation des interactions.

Nous avons construit avec Margaux Grisard, la cofondatrice de Map & Match, un scénario illustrant, sur l'exemple de la DSI d'un CHU de province, comment nous comptons mettre en pratique ce partenariat au service de nos clients.

==} Retrouvez l'histoire de "C.A.P. sur l'avenir collaboratif"sur: medium.com

Le leadership à l’épreuve des situations

Les spécialistes du leadership savent depuis longtemps qu'un bon leader est avant tout un leader adapté à la situation.

Carlos Ghosn a été admiré ou envié par le Gotha du business, respecté par les salariés de Renault,  et adulé par une bonne partie du Japon, avant d'être emprisonné, démissionné, et voué aux gémonies.

Et si l'explication de sa chute se résumait à une erreur de casting?

Si ses talents de leader "mercenaire" avaient été adaptés à la conduite du redressement de Nissan, à condition d'enrober la main de fer du redresseur d'entreprise qu'il est dans le gant de velours du "fair process"  dont il a été l'un des meilleurs praticiens dans ce contexte? Et s'il était devenu totalement inadapté à la conduite du premier groupe automobile mondial, fragilisé par des luttes politiques, dans un contexte de remise en question de toutes les positions acquises dans le secteur? - Un contexte qui demanderait plutôt le profil du "manager humaniste" dont je me suis fait le chantre dans mon premier livre(*), un leader qui consacre avant tout son énergie à développer autour de lui des leaders représentatifs de la diversité du Groupe et à rassembler autour d'une vision et de valeurs partagées?

Le livre "Leadership at Scale(**), que vient de publier avec deux collègues ou anciens McKinsey Claudio Feser, l'un des fondateurs de la pratique Leadership Development , apporte en s'appuyant sur les mesures de "santé organisationelle" développées par McKinsey, un nouvel éclairage sur la primauté du l'adéquation aux situations dans la réussite des leaders.

Les bons leaders partagent selon les travaux de Claudio et de ses co-auteurs quelques traits communs.
Ils font ce qu’il faut pour (1) faciliter la collaboration, (2) démontrer de l’empathie, (3) être exemplaire des changements souhaités, et (4) expliquer ses décisions avec du recul

Mais le reste des qualités d'un bon leader dépend complètement de la situation:

- pour faire progresser une entreprise en mauvaise santé organisationnelle, il faut savoir avant tout (1) résoudre les problèmes efficacement, (2) prendre des décisions objectives, (3) rester confiant et calme dans les incertitudes, et (4) sortir par le haut des échecs
- pour faire passer une entreprise de "convenable" à "bonne", il devient essentiel (1) d'être orienté résultats, (2) de clarifier les objectifs et les attentes, (3) de focaliser les énergies de chacun sur sa mission, (4) de chercher systématiquement des points de vue différents, et de (5) réagir vite et avec agilité
- pour atteindre le top de la forme et s'y maintenir, il faut consacrer l’essentiel de son énergie à (1) motiver et faire émerger les talents des autres, et (2) faire vivre les valeurs de l’organisation, tout en évitant de donner trop d’importance au pilotage des objectifs et de la performance par les systèmes de rémunération.

Ne trouvez-vous pas dans ce modèle quelques éléments d'explication de la grandeur et de la décadence de Carlos Ghosn? N'avez-vous pas d'autres exemples d'erreurs de casting qui vous viennent en tête et que vous aimeriez partager avec MyDev?


(*) Manager humaniste-Parier sur la confiance; MyDev Editions;janvier 2012
(**) Leadership at scale;Claudio Feser, Michael Rennie & Nicolas Chen Nielsen;Nicolas Brealy Publishing;2018


Vous pourrez prolonger ces réflexions prochainement en lisant les articles à venir sur le sauvetage réussi de Nissan et sur les failles de Carlos Ghosn dans le leadership de l'alliance.

Best Buy - la suite: quête de sens au quotidien

En lisant dans Les Echos du 5 juillet (lien article)ce nouvel article sur Hubert Joly, je me suis tout d’abord réjoui que les performances de Best Buy aient récompensé l’approche collaborative - le « fair process » - qu’il a choisie pour redresser et développer Best Buy, et dont nous avions parlé sur ce blog dans l’interview que j’ai publiée il y a plus d’un an.

Et j’ai constaté avec le plus grand plaisir qu’Hubert avait aussi décidé de pérenniser l’engagement de des collaborateurs de Best Buy en les aidant à donner du sens à leur vie proffessionelle. 

Le concept de "Purposeful leadership" cher à Peter Todd, le directeur général d'HEC Paris, dont Hubert se fait l'avocat et dont il contribue à financer l'enseignement m'a évidemment renvoyé à celui de"Inspiring leadership" que je défends dans mon livre.

Je suis convaincu que tout manager ou entrepreneur,voire tout salarié ou travailleur indépendant, peut trouver du plaisir dans son activité s’il (ou elle) a le sentiment de contribuer à un projet dont il comprend la vocation logique et dont l’ambition lui donne envie de se dépasser . C’est ce que Hubert a réussi à faire chez Best-Buy, en donnant confiance aux salariés dans leur capacité à faire aussi bien qu'Amazon en matière de prix et de logistique tout en valorisant leurs expertises pour conseiller les clients dans le choix des solutions .
C’est ce que les participants des programmes conçus et gérés par MyDev expérimentent en travaillant sur l'architecture - vocation et ambition- de projets adaptés à leur contexte et en la testant auprès de leurs pairs et de leurs équipes.

Hubert Joly évoque aussi dans l'article la nécessité de donner à chacun des acteurs l'opportunité au projet collectif dans des domaines qui répondent à ses aspirations personnelles. La question posée aux commerciaux de Best Buy par leurs managers, pendant les formations -"Dis-moi quel est ton rêve"- a fait écho à l'expérience de Jacques Lebeau dans la remise en mouvement des services du personnel du groupe La Poste.

N'oubliez pas vos erreurs

Peut-on ne pas être d'accord avec un entrepreneur aussi performant et aussi en vue que Xavier Niel?

J'avoue avoir été très surpris du principe de leadership qu'il a défendu récemment dans un article publié par "Action Co": oublier le plus vite possible ses erreurs pour garder son optimisme.

Au risque de paraître "vieux jeu", je préfère me référer à la sagesse de nos ancêtres latinistes: "Errare humanum est, sed diabolicum perseverare".

Le droit à l'erreur est un moteur incontournable de l'agilité stratégique et de l'innovation. En faire un principe est le seul moyen d'encourager les initiatives et de développer l'autonomie de ses collaborateurs. Mais son principal intérêt est de nous donner l'occasion d'apprendre, individuellement et collectivement, des erreurs que nous avons commises.

Il eût été dommage, pour la médecine, qu'Alexander Fleming oublie trop vite l'erreur qu'il avait commise en laissant des moisissures se développer dans ses cultures de staphylocoque...

Le métier de leader étant un art plutôt qu'une science, je vois mal comment progresser sans prendre le temps de réfléchir aux tenants et aux aboutissants des décisions ou des actions dont nous ne sommes pas particulièrement fiers, et sans encourager ses équipiers à les remettre en question.

Je crois en revanche qu'il n'y a aucune raison d'être découragé par ces examens de conscience et qu'il serait délétère d'en faire des actes de contrition. La seule erreur impardonnable pour un leader serait de se priver du bénéfice, pour lui-même et pour ses équipes, de prendre le temps de réfléchir aux enseignements à tirer des expériences vécues...

Rencontre avec un leader: le Général Soubelet

J'ai dans mon livre 321leaders recueilli les témoignages de leaders issus aussi bien de la sphère publique ou associative que du monde des entreprises.

Le Général Bertrand Soubelet, ancien patron de la Gendarmerie Nationale, a payé de son poste d'avoir répondu trop franchement aux questions des députés.
Il s'est rattrapé en publiant chez Plon un best-seller, "Tout ce qu'il ne faut pas dire", qu'il viendra commenter et dédicacer ainsi que son dernier livre " Sans autorité quelle liberté? " le jeudi 18 janvier à partir de 19 heures à la Mairie du XVIème arrondissement.

J'invite tous ceux qui s'intéressent aux problèmes de sécurité et qui apprécient un leader engagé, persévérant et courageux, à investir 15 euros de participation aux frais et à se joindre aux membres de l'association "Mieux vivre ensemble dans le 16ème arrondissement", en envoyant un message à l'adresse mail ci-dessous,pour s'inscrire à  cette soirée. :

  mieuxvivreadauphine@gmail.com   

Trop de principes tue les principes : La fin de Bridgewater

Le CEO de Bridgewater, le plus grand hegde fund américain, avait eu une bonne idée: diriger son entreprise en s'appuyant sur des principes de management.

Mais Bridgewater est aujourd'hui au bord de l'implosion: ses salariés n'en peuvent plus de vérifier s'ils sont alignés avec les...

210 principes de la maison.

TROP DE PRINCIPES TUE LES PRINCIPES !