L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (3) L' ATTRACTIVITE

 Ce qui n'a pas changé depuis l'invention du concept de "management", c'est que la pérennité des performances d'une équipe dépend surtout de sa capacité à attirer et à retenir des hommes et des femmes de talent.

J'ai d'ailleurs consacré mon premier livre, "Manager Humaniste", à illustrer comment et pourquoi une approche humaniste du management, basée sur la confiance, était compatible avec la recherche des performances. 

 J'ai la conviction que malgré la prolifération des intelligences artificielles et compte tenu du développement de l'entrepreneuriat et des mobilités professionnelles,  le principal déterminant d'une réussite à long terme continuera à résider dans la capacité des managers à développer le capital humain de leurs équipes et à cultiver leur attractivité:

• en  cultivant un climat de confiance
  
• en s'investissant dans le développement des talents de leurs équipiers
• et en veillant à l'équité des processus de management
  

Cultiver la confiance est un pari gagnant pour développer et préserver le capital humain de votre équipe.

La confiance est le liant indispensable qui permet aux équipiers de collaborer entre eux et avec leurs interlocuteurs externes; c'est le meilleur remède au stress; et c'est un des atouts majeurs qui permet à un manager d'attirer et de retenir des talents.

C'est le fruit d'une approche systématique qui combine trois facteurs:

• faire confiance à ses équipiers, en prenant des risques maîtrisés dans la délégation de responsabilités
  
• communiquer en confiance, en pratiquant la sincérité et en s'abstenant de divulguer des propos confidentiels
  
• et inspirer confiance, en faisant accepter et pratiquer par les membres de l'équipe des règles de fonctionnement sans ambiguïté
   

 Vous avez comme manager un rôle primordial à jouer dans le développement des talents de vos équipiers.

Trop de managers se contentent pour développer leurs collaborateurs de leur financer des programmes de formation.

La formation est bien entendu une composante importante du développement professionnel, et je suis toujours reconnaissant à l'Administration de m'avoir permis de participer au Sloan Fellows Program du MIT.

Mais le développement passe d'abord par l'enchainement des expériences, les feedbacks reçus et les conseils donnés par le manager, les collègues, ou des coachs externes. C'est l'attention portée à cette dimension qui permet à des cabinets de conseil comme McKinsey d'attirer l'élite des étudiants malgré les exigences du métier. 

Pour que vos équipiers développent leurs talents, vous devrez devrez naturellement leur consacrer du temps, mais aussi résister à la tentation d'imposer vos solutions et prendre le risque de friser leurs limites de compétence .

La dimension la plus complexe de la fidélisation des talents est de vous assurer de l'équité des processus de management.

Un manager a peu de chances de retenir des équipiers talentueux si ses collaborateurs ne sont pas convaincus d'être traités équitablement (par rapport à leurs collègues ou à leurs homologues externes) dans les processus de management qui les concernent.

C'est notamment les cas du processus de détermination des rémunérations et de son articulation avec le processus d'évaluation des performances. Mais sont aussi concernés les processus de répartition des rôles, de distribution des ressources, de gestion des horaires et des congés, de pilotage des promotions, etc... 

Nombre de mes lecteurs penseront sans soute, à juste titre, qu'ils ont une influence limitée sur l'équité des processus de management qui affectent leur équipe, puisque la structuration de ces processus dépend de la Direction Générale de leur entreprise (avec l'implication éventuelle de services fonctionnels) et ne change pas facilement.

Il n'est en effet pas évident d'avoir une équipe performante dans une organisation qui ne l'est pas. Mais exploiter ses degrés de liberté et influencer son équipe élargie (hiérarchie, coéquipiers, correspondants fonctionnels) font partie de la fonction de management.

En tout cas les managers dirigeants ne peuvent pas générer de performances durables dans leur organisation sans assumer leur responsabilité systémique. Et les managers de tout niveau peuvent au moins donner à leurs équipiers l'opportunité de comprendre le déroulement et les motivations des décisions qui les concernent et la possibilité d'exprimer une opinion.

La dérive que j'ai constatée le plus souvent, c'est le déni de responsabilité ("Ah, ces brutes de la DRH"); mais j'ai aussi croisé des managers activistes, qui tentaient de fidéliser leurs collaborateurs en plaidant leur cause sans retenue auprès des instances de décision.

Si vous voulez tester l'attractivité de votre équipe, vous pourrez amorcer votre réflexion en vos posant ces trois questions:

• trouvez-vous facilement des candidats pour faire des remplacements ou rejoindre votre équipe?
• vos équipiers reçoivent-ils un feedback régulier sur leurs contributions aux projets de l'équipe?
•  vos équipiers ont-ils reçu des explications sur l'évolution de leur  rémunération ?
  

Que retenez-vous de mes articles sur l'ADN des équipes performantes? Seriez-vous prêt(e) à participer à une enquête qui vous permettrait d'évaluer les capacités de votre équipe à générer des performances durables? Votre feedback sera le bienvenu.

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES:(2) L' AGILITE

 Investir dans des métiers porteurs et exceller en efficacité opérationnelle pouvait suffire quand j'ai démarré ma vie professionnelle dans les années 70 pour entretenir des performances durables. J'ai fourbi mes armes de prévisionniste à l'INSEE, et j'ai consacré la majeure partie des mes missions chez McKinsey ou chez Capgemini a l'efficacité opérationnelle.

Mais nous sommes entrés depuis le début du XXIème siècle, avec le développement de l'instantanéité des communications et la prolifération des réactions en chaine, dans une ère d'incertitude. La plupart des organisations sont confrontées aujourd'hui à des environnements fluctuants et de moins en moins prévisibles. Pour préserver ses performances et progresser à moyen terme, votre équipe a besoin, quel qu'en soit le métier et le niveau, de développer son agilité. Elle doit être capable:

• de détecter les risques à gérer et les opportunités à saisir
• de concentrer son énergie sur des projets à impact
• et de se remettre en question pour innover

C'est dans une entreprise (ou un organisme public) une responsabilité majeure des dirigeants que de rester connectés avec les acteurs de leur écosystème et de détecter l'émergence d'un risque à gérer ou d'une opportunité à saisir: c'est à ce prix qu'ils peuvent éviter à leur organisation de traverser des crises et de passer à côté de nouvelles opportunités. 

Ils doivent pour ce faire résister à l'illusion de certitude que confère l'expérience et qu'accentue le vieillissement.

Et les managers de terrain ou intermédiaires ainsi que leurs collaborateurs sont en première ligne pour observer des altérations de la chaîne de valeur ou des changements de comportement, détecter des tendances, et les signaler. 

Ils contribuent ainsi à faciliter l'adaptation de leur organisation et ils évitent de mauvaises surprises à leur propre équipe.

Mais se mettre à l'affut des risques et des opportunités ne doit pas dégénérer dans une agitation frénétique dispersant les énergies des équipes et les détournant de l'efficacité opérationnelle : c'est en adoptant la discipline du leadership en mode projet, auquel j'ai consacré mon livre 3-2-1leaders, que vous pourrez, quelle que soit votre fonction managériale, mobiliser et investir à bon escient les énergies de votre équipe.

L'essentiel est :

• de veiller à sélectionner en fonction des enjeux auxquels vous êtes confronté  un ou des projets compatibles avec la raison d'être de votre équipe et avec les valeurs que vous entendez promouvoir- vos équipiers ont besoin de cohérence et de stabilité
  
•  et d'associer à votre projet une ambition de résultat mesurable, étayée par une répartition claire des responsabilités, et déclinée en objectifs et en jalons de réalisation vérifiables

L'accélération des transformations sociétales et des innovations technologiques va obliger la quasi totalité des équipes à développer une  capacité permanente d'innovation pour préserver ou améliorer leurs performances.

Ainsi, les intelligences artificielles vont faire irruption dans tous les métiers et toutes les fonctions.

Que vous soyez responsable d'un comité de direction, d'une équipe commerciale, d'un site de production, ou d'un service comptable, l'IA va bouleverser le potentiel d'amélioration des performances de votre équipe et vous obliger à remettre à plat son organisation.

Vous aurez besoin de vous appuyer sur certains équipiers férus de nouvelles technologies, de vous familiariser avec leurs usages, d'imaginer leurs utilisations dans votre contexte, et de préparer tous vos équipiers aux changement qui en résulteront.

Votre équipe est-elle capable d'agilité? 

Voici trois questions à méditer pour commencer votre réflexion:

• faites vous périodiquement le point avec votre équipe sur l'évolution des enjeux à traiter et des objectifs prioritaires?
•  vos équipiers investissent-ils la majeure partie de leur énergie au service de projets communs?`
• vos équipiers sont-ils ouverts à des changements radicaux pour tirer parti des opportunités d'innovation?

Si vous êtes curieux d'approfondir cette réflexion et de la compléter en abordant le thème de l'attractivité de votre équipe, je vous invite à rester connecté sur mon blog 3-2-1leaders.



 

 

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (1) L' EFFICACITE

Toutes mes expériences et mes observations confirment que le premier attribut d'une équipe capable de performances durables est l'efficacité opérationnelle.

Cet article propose donc à mes lecteurs une grille de lecture de l'efficacité de leurs équipes et un test rapide (acid test) pour l'évaluer.

Ma principale conviction est qu'une équipe efficace doit répondre aux attentes des parties prenantes:

• toutes les équipes interagissent avec une variété de parties prenantes (stakeholders), par exemple le boss de leur manager, les clients directs ou indirects de leur production ou de leurs prestations, les fournisseurs ou partenaires, internes ou externes à leur organisation, dont elles dépendent... 
• chacun des interlocuteurs de l'équipe aborde ses interactions avec des critères d'appréciation de la performance de l'équipe - qualité des produits ou prestations, coût, délais...- et des attentes, fonctions de la réputation de l'équipe, de l'image de l'entreprise dont elle fait partie et des objectifs annoncés ou des engagements pris par le manager...
  
• les attentes évoluent au fil des interactions en fonction des expériences, car les contraintes et les aléas ne permettent pas toujours de les satisfaire - l'essentiel est que la majeure partie de ces expériences satisfasse les attentes des interlocuteurs concernés.

C'est précisément parce que, particulièrement dans des environnements de plus en plus aléatoires, il est quasiment impossible de satisfaire à 100% les attentes de toutes les parties prenantes que les membres de l'équipe doivent compenser ces imperfections en manifestant leur bonne volonté et leur attention aux besoins de leurs clients ou partenaires:

• rien n'est plus frustrant pour un interlocuteur déçu que d'avoir affaire à un équipier fuyant ses responsabilités ou avare d'explications et de propositions de solutions...
• a contrario, vous garderez une meilleure impression de votre expérience si vous êtes accueilli par un équipier à l'écoute de vos besoins et qui manifeste sa bonne volonté pour  vous donner des explications et vous aider à trouver une solution adaptée à votre problème...
  
• il faut pour cela que la distribution des rôles, les modes de partage des informations, et la culture de collaboration vous facilitent l'accès à un interlocuteur compétent et motivé.
  

Mais l'efficacité durable passe aussi par une approche sobre de l'utilisation des ressources qui permet de préserver ou d'améliorer la productivité:  

• toutes les organisations ont besoin de respecter des budgets et de profiter de l'expérience acquise pour tirer meilleur parti de leurs ressources...
• responsabiliser ses équipiers pour économiser le temps qu'ils consacrent aux activités non essentielles ou pour gérer les ressources qu'ils utilisent en "bon  père de famille" permet de promouvoir une culture de l'efficience et de limiter les "coups de rabot" et les restructurations.

Pour évaluer la capacité de votre équipe a être efficace dans la durée, voici trois bonnes questions à vous poser:

• Etes-vous pleinement satisfait de la qualité du fonctionnement de votre équipe?
• Les clients et les partenaires de votre équipe expriment-ils leur satisfaction du traitement de leurs demandes?
  
• Vos équipiers font-ils des efforts pour tirer le meilleur parti de leur temps et des ressources mises à leur disposition? 
  

Ce sera un bon début pour amorcer une réflexion sur la capacité de votre équipe à délivrer des performances durables. A poursuivre en lisant mon prochain article sur l'agilité.

 

 

 

 

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES

Comment s'assurer qu'une équipe est capable de performances durables?

J'ai eu, comme manager et comme consultant, l'opportunité de me faire une opinion depuis plusieurs dizaines d'années. Et j'ai depuis la création d'Inergens il y a dix ans accès aux données collectées par notre plateforme sur les pratiques managériales de plus d'un millier de managers et sur les performances de leurs équipes.

 

J'en ai conclu que les équipes performantes dans la durée étaient caractérisées par leur maîtrise collective des 3 dimensions de la tonicité managériale©: l'efficacité opérationnelle, l'agilité, et le développement du capital humain.

Et mon passé de statisticien m'a donné envie de construire un test facilement utilisable par les managers pour évaluer les capacités de leurs équipes

Le test comporte trois questions sur l'efficacité opérationnelle, pour vérifier si les attentes des parties prenantes sont satisfaites, si l'équipe est attentive aux besoins de ses clients et partenaires, et si elle est productive.

L'agilité s'apprécie à travers la conscience collective des risques et des opportunités, la concentration des énergies sur des projets à impact, et l'ouverture à l'innovation.

La capacité de développement du capital humain se mesure par l'attractivité de l'équipe, résultante du niveau de confiance relationnelle, de la proactivité dans le développement des talents, et de l'équité des processus.

Le prochain article donnera à mes lecteurs l'opportunité de tester en 3 questions la maîtrise de l'efficacité opérationnelle au sein de leurs équipes 👌

INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN

 

 

 

 

Ce qui conditionne à long terme les performances d’une équipe ou d’une entreprise, c’est sa capacité à attirer, à développer, et à retenir des talents adaptés à son métier. Investir dans le développement du capital humain est d’autant plus nécessaire que notre relation au travail a profondément évolué avec la fin des emplois à vie et l’accélération de l’obsolescence des talents- un phénomène qui va s’accentuer avec l'avènement des intelligences artificielles.

 

L’investissement dans le capital humain suppose une approche humaniste des relations de travail, un investissement dans le développement des talents, et des processus équitables.

 

Les managers toniques s’appuient sur une approche  humaniste des relations de travail:

 

·      En pratiquant l’ouverture à de nouveaux talents et en veillant à la qualité des recrutements et des intégrations

·      En favorisant la délégation des responsabilités et l’autonomie des membres de leurs équipes

·      En étant attentifs au bien-être de leurs collaborateurs

 

 

Le moteur du développement du capital humain est la culture des talents :

 

·      Investissement personnel des managers dans la pratique du feedback et dans le coaching de leurs collaborateurs

·      Création d’opportunités d’expression et de valorisation des talents individuels

·      Stimulation des échanges et de la collaboration

 

 

 

 

 

La condition de l’épanouissement du capital humain est la mise en place de processus équitables :

 

·      Préparation participative des décisions

·      Clarté des critères de décision et des règles de jeu (liberté d’expression, évaluation et reconnaissance des contributions individuelles aux performances de l’équipe)

·      Exemplarité des managers dans l’honnêteté des retours d’expérience et dans la stimulation des apprentissages

CULTIVER L'AGILITE STRATEGIQUE

 

 

L’efficacité opérationnelle ne garantit pas les performances dans la durée. Les performances à moyen terme dépendent de l’adéquation entre les stratégies poursuivies par l’entreprise et ses environnements. Et dans un monde instable, la seule certitude est que les pratiques managériales des entreprises doivent leur permettre d’anticiper au mieux les risques et les opportunités et d’adapter en conséquence leurs priorités stratégiques. C’est le propre de l’agilité stratégique, qui s’appuie sur l’intelligence des situations, qui focalise les énergies en mode projet, et qui accélère le déploiement des innovations.

 

 

 

·      C’est l’intelligence de situation de la collectivité des managers qui permet à l’entreprise d’anticiper les risques et les opportunités, en :

 

o  Etant attentifs à la satisfaction des clients et à l’évolution de leurs besoins

o  Partageant les informations utiles à la réflexion, par exemple sur les offres concurrentes

o  N’hésitant pas à signaler les problèmes complexes qu’ils ne parviennent pas à résoudre pour permettre aux dirigeants de leur entreprise d’explorer ces « angles morts »

 

 

·      Pour que l’agilité ne dégénère pas en fébrilité, il est important que les énergies des collaborateurs restent concentrées durablement (deux à trois ans) sur quelques objectifs prioritaires ; c’est l’avantage d’une organisation en mode projet, où :

 

o  Chaque équipe se dote d’une ambition à moyen terme, qu’elle décline en objectifs et en étapes de réalisation

o  Les dirigeants favorisent l’émergence de projets transverses, qui combinent des talents issus de plusieurs équipes

 

 

·      L’innovation est à plus ou moins long terme une question de survie, et la capacité d’innovation de l’entreprise dépend de ses pratiques managériales :

 

o  Les outils digitaux sont-ils diffusés et exploités systématiquement au fur et à mesure de leur mise sur le marché?

o  Les managers encouragent-ils le parler vrai et les idées nouvelles ?

o  Que font-ils pour aider leurs équipes à s’adapter aux changements qui paraissent nécessaires ?

 

    Le développement de l'intelligence artificielle sera un formidable accélérateur d'innovation si les managers associent leurs équipiers au processus d'exploration des opportunités et de préparation des transitions.

 

ASSURER L'EFFICACITE OPERATIONNELLE

 

La performance opérationnelle d’une équipe ou d’une entreprise résulte des pratiques managériales susceptibles d’avoir un impact rapide – dans un délai de quelques heures, de quelques jours, de quelques semaines ou de quelques mois. L’efficacité opérationnelle est la condition sine qua non d’une bonne performance durable.

 

 

Les trois enjeux de la performance opérationnelle sont :

·      De tenir ses promesses-les bénéfices promis aux clients, la rentabilité promise aux actionnaires, les conditions de travail promises aux salariés…(la fiabilité)

·      De créer un maximum de valeur avec le minimum de ressources (la sobriété)

·      Et d’expliquer honnêtement et clairement les écarts entre résultats attendus et résultats effectifs (la clarté)

 

Pour qu’une entreprise tienne ses diverses promesses, ce sont tous les échelons du management qui doivent être mobilisés :

·      Le top management pour veiller à la cohérence entre les objectifs annoncés, les politiques énoncées, et leurs décisions (budgets, objectifs prioritaires, règles de délégation et de contrôle…)

·      Le middle management pour allouer les ressources et décliner ces décisions en objectifs opérationnels et en plans d’action, pour expliquer leurs choix et pour faire des points d’étape avec leur manager et leurs équipiers

·      Les managers de terrain pour gérer les priorités quotidiennes et assurer leur réalisation avec des collaborateurs compétents et disponibles au bon moment

 

 

 

La sobriété dans l’usage des ressources est aussi l’affaire de tous les managers.

 

·     Chacun a son niveau peut profiter d’un moment de disponibilité pour prendre une initiative créatrice de valeur (rangement, nettoyage de fichiers, rattrapage de retards dans les feedback…)

 

·      Les managers intermédiaires ont une position privilégiée pour identifier des opportunités d’amélioration de la productivité et mobiliser leurs équipes pour les saisir

 

·      Les top managers sont bien placés pour initier des benchmark et pour donner l’exemple de bonnes pratiques créatrices de valeur

 

Quant à la clarté des explications, c’est d’abord une affaire d’exemplarité qui doit venir du comportement  des cadres dirigeants et se déployer sur le terrain  :

 

·      Reconnaître l’existence d’aléas et le droit à l’erreur

·      Avoir l’humilité de reconnaître ses propres erreurs

·      Avoir le courage de les assumer sans fuir ses responsabilités

·      Être fier de ses réussites et de celles de ses équipiers

·      Rechercher et communiquer sincèrement l’explication des écarts de performance et les enseignements à en tirer  

LA TONICITE MANAGERIALE® AU COEUR DES REUSSITES DURABLES

 

Certaines équipes parviennent à afficher systématiquement de meilleures performances que leurs homologues au sein de la même entreprise ou d’entreprises comparables.

Certaines entreprises font partie durant des décennies du podium de la croissance rentable dans leur secteur. Elles fidélisent leurs clients, elles attirent les talents, et elles séduisent les investisseurs. Elles parviennent, mieux que leurs concurrentes, à surmonter les crises et à s’adapter aux aléas de l’environnement.

C’est le cas de bon nombre d’entreprises familiales, comme le Groupe Atlantic, qui a débuté comme fabricant vendéen de radiateurs électriques, et qui s’est imposé en quelques décennies comme un leader Européen des équipements de confort thermique.

 

Quelle est la recette de ces réussites ?

Elle tient selon nos observations a l’optimisation du partage des énergies entre le pilotage des performances opérationnelles, le développement de l’agilité stratégique, et l’investissement dans le capital humain.

 

 

·      Le pilotage des performances opérationnelles est matière d’efficacité à court terme: il faut que les délais de réponse ou de livraison soient tenus, que les normes de qualité soient au rendez-vous, et que les objectifs budgétaires soient respectés malgré les aléas. C’est un incontournable pour les équipes ou les entreprises qui visent des performances durables et qui doivent tenir leur réputation. Mais il ne doit pas occulter les enjeux de performance à moyen et long terme et monopoliser l’attention des managers.

 

 

·      Le développement de l’agilité stratégique est à moyen terme la clé de voute de la durabilité des performances dans des environnements incertains. Ce n’est pas l’apanage des conseils d’administration ou des CoDir, mais plutôt la résultante de compétences à développer chez les managers de tous niveaux : la compréhension des besoins des clients (externes ou internes), l’attention aux signaux faibles, l’ouverture aux nouvelles technologies et aux innovations managériales.

 

·      Le capital humain est l’ADN des équipes et des entreprises ; c’est à long terme leur meilleur investissement.
Les leaders de l’industrie comme ceux des sociétés de service savent entretenir les compétences clés, développer de nouvelles compétences, s’ouvrir à de nouveaux profils, attirer les meilleurs candidats, et retenir les talents.

LA CLE DES PERFORMANCES DURABLES

 J'ai eu l'opportunité de fréquenter au cours de ma carrière de consultant et dans mon rôle de manager des entreprises  qui se distinguent par leur capacité à se développer dans la durée et à rebondir, par exemple:

-  McKinsey, précurseur du métier de consultant en management, dont j'ai vécu quelques mésaventures dans les débuts de son développement international et de la diversification de ses prestations mais qui s'est imposé durablement comme leader mondial et qui emploie aujourd'hui près de 50.000 consultants dans plus d'une centaine de pays, 

- Le Groupe Capgemini, qui a réussi progressivement à maîtriser tous les métiers constitutifs des services informatiques après avoir failli imploser avec la "bulle internet" au début des années 2.000, et qui surfe aujourd'hui sur le cloud et le développement de l'IA dans tous les continents,

- Ou le Groupe Atlantic, qui a réussi à se diversifier hors de sa niche historique dans la production de radiateurs électriques en France, à s'adapter aux aléas des marchés de l'énergie et de la règlementation thermique et à s'imposer comme l'un des leaders européens du génie climatique.

J'ai la conviction que ces trois entreprises partagent un point commun avec toutes celles qui réussissent durablement

 

Elles combinent en effet:

-  un management systémique des performances, dans lequel tous les niveaux de management contribuent par leurs pratiques aux performances à court-terme (efficacité opérationnelle), à moyen-terme (agilité stratégique) et à long terme (développement du capital humain);

- et une culture de confiance, qui s'appuie au sein des équipes comme dans les relations avec leurs environnements sur la sincérité des communications, sur la clarté des contrats relationnels, et sur la reconnaissance des compétences.

Je projette de continuer à partager cette grille de lecture des performances durables avec mes lecteurs en illustrant sur plusieurs exemples le mode d'emploi du management systémique des performances et celui d'une culture de confiance. N'hésitez pas à me faire part de vos commentaires et suggestions.

Réussir la transition vers une organisation hybride

 J'ai eu le privilège de contribuer à l'excellent article que Muriel Jasor a publié le 9 septembre dans sa rubrique leadership-management des Echos, sur les problèmes posés à beaucoup de managers par la mise en place d'organisations "hybrides", combinant des interactions présentielles et des interactions à distance avec tout ou partie de leurs équipiers.

L'article de Muriel décrit en quoi la mise en place d'organisations hybrides est une opportunité pour les managers de prendre du recul, de réfléchir au contenu du travail de leurs équipiers, et de consacrer une plus grande part de leur énergie au développement de leur bien-être, de leur engagement, et de leurs compétences.

 Mais cette réorientation doit s'appuyer, comme je l'ai expliqué dans la conclusion de l'article, des fondamentaux solides "Pour être efficace, l'organisation hybride doit s'établir sur un socle de valeurs et de principes de gestion cohérents avec sa raison d'être, connus et respectés par toute la ligne hiérarchique". La cohérence avec la raison d'être mérite d'être soulignée: comment pourrait-on, à titre d'illustration, imaginer que l'Opéra de Paris, Total, Carrefour, Rostchild, et Airbus aient besoin de privilégier les mêmes valeurs et les mêmes principes pour mener à bien leurs missions respectives?

Et la transition doit être menée, comme je l'ai souligné, par des managers capables, dans l'exercice de leur leadership, de gérer cette transition managériale, autrement dit:

- de faire confiance à leurs collaborateurs en mettant en place de bonnes pratiques de délégation de pouvoir, assorties d'un "droit à l'erreur" pour favoriser les initiatives et la créativité, et d'un processus de "retours d'expérience" pour apprendre de ces erreurs

- de repenser les processus de collaboration pour "prendre en compte la diversité des parties prenantes" dans les processus de management et de leur situation en termes de lieux de travail 

- de compenser la perte d'opportunités de regroupement physique sur un lieu de travail partagé par l'instauration de rituels "d'échange et de célébration autour de la progression d'un projet porteur de sens"

L'outil indispensable pour sécuriser la mise en oeuvre de cette transition, c'est un baromètre d'ambiance comme le 360°confiance de MyDev, qui permet au manager d'identifier en quoi les pratiques de communication, les modes de valorisation des compétences, et les règles de jeu du contrat relationnel contribuent à renforcer ou à dégrader le climat de confiance au sein de son équipe.

Les lecteurs intéressés pourront lire ci après, avec la permission des Echos, l'intégralité de l'article de Muriel Jasor, que je remercie de nous donner cette opportunité.

 

Etes-vous prêt pour le Leadership Hybride?

 

 Parmi les nombreuses publications relatives à l'impact du télétravail et à l'hybridation des modes de management, l'étude menée par l'Institut de recherche de Capgemini et publiée sous le titre The-Future-of-Work mérite d'être examinée, compte tenu de la taille (500 dirigeants) et de la diversité (une demi-douzaine de pays Européesn, les USA et l'Inde) de l'échantillon.

La principale conclusion est que les 2/3 des entreprises interrogées attribuent des gains de productivité au développement du télétravail, grâce aux économies de temps de déplacement, au gain de flexibilité dans la gestion des horaires, et à une plus grande concentration individuelle sur les tâches productives.

L'enquête met néanmoins en évidence de sérieux facteurs de dégradation, à moyen terme, de la productivité - cohabitation difficile avec les activités personnelles ou familiales, risque accru de burn-out, et affaiblissement - pour plus de la moitié des salariés concernés- de la qualité des connexions avec les clients et surtout avec les co-équipiers.

L'étude apporte également un éclairage intéressant sur les différences culturelles dans la recherche d'un équilibre entre faire confiance et garder le contrôle des activités des salariés en télétravail: les 2/3 des télétravailleurs Indiens ou Américains se sentent micro-managés, contre 36% des télétravailleurs Français...

Bref, un bilan mitigé qui conduit naturellement à l'expression d'une préférence pour une organisation du travail hybride et pour son corollaire, le Leadership Equitable

REDONNER CONFIANCE A DES EQUIPES EN DETRESSE

Bon nombre de managers ont à gérer depuis quelques mois des équipes perturbées par les effets de la crise sanitaire: perte des opportunités de rassemblement, moral en berne, et dans le pire des cas perte de confiance tous azimuts. C'est à cette dernière situation que je consacre ce troisième article de la cuvée  2021.

Les membres d'une équipe en  détresse se sentent vulnérables et ont peur de l'avenir. Rétablir la confiance consiste à retrouver une situation où ils se savent vulnérables mais n'ont pas peur.  

Y parvenir suppose de pratiquer une communication authentique, de valoriser les compétences de chacun, et d'instaurer de nouvelles règles de jeu relationnelles.

Le premier objectif est de restaurer l'authenticité de la communication.

Dans un équipe en détresse, les messages du manager sont toujours suspects; les équipiers hésitent à exprimer leurs opinions par crainte des conséquences; les rumeurs se propagent en revanche aussi vite que les virus. 

Pour y remédier la première tâche du leader est de donner l'exemple de l'ouverture en "mettant sur la table" les + et les - de sa gestion et ses interrogations, en se mettant à l'écoute des points de vue de ses équipiers, et en leur donnant la preuve de sa discrétion sur des échanges confidentiels. 

La deuxième étape du rétablissement, c'est que l'équipe retrouve  confiance dans les compétences dont elle dispose.

Les membres d'une équipe en détresse se demandent s'il y a un "pilote dans l'avion", si leur manager est capable de les diriger, et si les dirigeants de leur organisation sont à la hauteur de la situation. Beaucoup auraient envie d'employer leurs propres compétences ailleurs si c'était possible.

C'est pourquoi le leader doit montrer qu'il est lucide, qu'il a confiance dans ses propres capacités, et qu'il croit aux chances de réussite de son équipe. Il doit s'attacher à mettre ses équipiers en situation de contribuer à cette réussite, selon leur fonction et leur profil, par leur impact sur les performances opérationnelles, sur l'agilité stratégique, ou sur le développement du capital humain de leur organisation

La troisième et dernière étape, c'est que l'équipe s'approprie de nouvelles règles du jeu pour le contrat relationnel qui lie ses membres entre eux , avec leur leader, et avec le reste de l'organisation.

Les épisodes précédents ont généralement conduit la majorité des membres de l'équipe à rejeter les termes, explicites ou implicites du contrat existant. Ils ont appris à tricher avec les processus et à violer les "valeurs partagées" tout en faisant mine d'y croire. Ils privilégient la débrouillardise et cherchent des complices.

Le leader n'a aucune chance de restaurer un climat de confiance s'il ne parvient pas à faire adhérer ses équipiers à de nouvelles règles du jeu, sur trois questions essentielles: quel est le périmètre de responsabilité et le degré d'autonomie de chacun?  quels sont au sein de l'équipe les comportements à privilégier et les comportements à bannir? comment les contributions aux performances seront elles évaluées et reconnues?

Restaurer la confiance ne suffira pas à remettre en orbite une équipe en détresse. Mais c'est le camp de base à atteindre pour pouvoir l'engager dans de nouveaux projets et réussir à les mettre en oeuvre.

 

Parier sur la confiance... dans une négociation difficile

L'une des tâches essentielles d'un leader est de mettre ses interlocuteurs en confiance.

Michel Camdessus en a fait une démonstration brillante dans son livre "La scène de ce drame est le monde", où il rappelle que l'article 1er des statuts du FMI lui, donnait la responsabilité, en tant que Directeur Général de "Donner confiance aux membres": "il s'agit d'abord , pour soi-même, de mériter la confiance de tous et aussi de veiller à garder une attitude de confiance à l'égard de chaque partenaire".

Camdessus ajoute "Cela ne va pas toujours de soi, alors que je me sais partagé entre la spontanéité et la propension atavique de mes ancêtres paysans béarnais qui, sachant de quel bois les hommes sont faits, ne leur accordaient que prudemment leur confiance avec parcimonie".

Nous avons tous fait l'expérience d'hésiter à "parier sur la confiance", puisqu'il s'agit bien de faire un pari sur le comportement de nos interlocuteurs, en appliquant implicitement l' "équation de la confiance"- rapport entre notre intimité et notre niveau de respect pour eux, d'une part, et notre perception du niveau du risque pris en leur faisant confiance, d'autre part.

Nous-nous sommes retrouvés par exemple dans des phases critiques de négociation, (...)

5) Anticiper les transitions

Que vous soyez un cadre dirigeant ou un leader fonctionnel de votre organisation, vous devrez assumer, au-delà du leadership des projets qui vous impliquent directement, une responsabilité plus large : vous assurer que les managers de votre organisation deviennent les leaders de leurs propres projets, et que l'agrégation de leurs projets réponde bien aux challenges que rencontre votre business à court, moyen ou long terme.

Vous devrez évaluer l'impact de vos pratiques managériales sur le système de leadership dont vous êtes responsable, et comprendre comment ce système produit de l'efficacité opérationnelle, comment il favorise l'agilité stratégique, et comment il développe le capital humain.