L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (3) L' ATTRACTIVITE

 Ce qui n'a pas changé depuis l'invention du concept de "management", c'est que la pérennité des performances d'une équipe dépend surtout de sa capacité à attirer et à retenir des hommes et des femmes de talent.

J'ai d'ailleurs consacré mon premier livre, "Manager Humaniste", à illustrer comment et pourquoi une approche humaniste du management, basée sur la confiance, était compatible avec la recherche des performances. 

 J'ai la conviction que malgré la prolifération des intelligences artificielles et compte tenu du développement de l'entrepreneuriat et des mobilités professionnelles,  le principal déterminant d'une réussite à long terme continuera à résider dans la capacité des managers à développer le capital humain de leurs équipes et à cultiver leur attractivité:

• en  cultivant un climat de confiance
  
• en s'investissant dans le développement des talents de leurs équipiers
• et en veillant à l'équité des processus de management
  

Cultiver la confiance est un pari gagnant pour développer et préserver le capital humain de votre équipe.

La confiance est le liant indispensable qui permet aux équipiers de collaborer entre eux et avec leurs interlocuteurs externes; c'est le meilleur remède au stress; et c'est un des atouts majeurs qui permet à un manager d'attirer et de retenir des talents.

C'est le fruit d'une approche systématique qui combine trois facteurs:

• faire confiance à ses équipiers, en prenant des risques maîtrisés dans la délégation de responsabilités
  
• communiquer en confiance, en pratiquant la sincérité et en s'abstenant de divulguer des propos confidentiels
  
• et inspirer confiance, en faisant accepter et pratiquer par les membres de l'équipe des règles de fonctionnement sans ambiguïté
   

 Vous avez comme manager un rôle primordial à jouer dans le développement des talents de vos équipiers.

Trop de managers se contentent pour développer leurs collaborateurs de leur financer des programmes de formation.

La formation est bien entendu une composante importante du développement professionnel, et je suis toujours reconnaissant à l'Administration de m'avoir permis de participer au Sloan Fellows Program du MIT.

Mais le développement passe d'abord par l'enchainement des expériences, les feedbacks reçus et les conseils donnés par le manager, les collègues, ou des coachs externes. C'est l'attention portée à cette dimension qui permet à des cabinets de conseil comme McKinsey d'attirer l'élite des étudiants malgré les exigences du métier. 

Pour que vos équipiers développent leurs talents, vous devrez devrez naturellement leur consacrer du temps, mais aussi résister à la tentation d'imposer vos solutions et prendre le risque de friser leurs limites de compétence .

La dimension la plus complexe de la fidélisation des talents est de vous assurer de l'équité des processus de management.

Un manager a peu de chances de retenir des équipiers talentueux si ses collaborateurs ne sont pas convaincus d'être traités équitablement (par rapport à leurs collègues ou à leurs homologues externes) dans les processus de management qui les concernent.

C'est notamment les cas du processus de détermination des rémunérations et de son articulation avec le processus d'évaluation des performances. Mais sont aussi concernés les processus de répartition des rôles, de distribution des ressources, de gestion des horaires et des congés, de pilotage des promotions, etc... 

Nombre de mes lecteurs penseront sans soute, à juste titre, qu'ils ont une influence limitée sur l'équité des processus de management qui affectent leur équipe, puisque la structuration de ces processus dépend de la Direction Générale de leur entreprise (avec l'implication éventuelle de services fonctionnels) et ne change pas facilement.

Il n'est en effet pas évident d'avoir une équipe performante dans une organisation qui ne l'est pas. Mais exploiter ses degrés de liberté et influencer son équipe élargie (hiérarchie, coéquipiers, correspondants fonctionnels) font partie de la fonction de management.

En tout cas les managers dirigeants ne peuvent pas générer de performances durables dans leur organisation sans assumer leur responsabilité systémique. Et les managers de tout niveau peuvent au moins donner à leurs équipiers l'opportunité de comprendre le déroulement et les motivations des décisions qui les concernent et la possibilité d'exprimer une opinion.

La dérive que j'ai constatée le plus souvent, c'est le déni de responsabilité ("Ah, ces brutes de la DRH"); mais j'ai aussi croisé des managers activistes, qui tentaient de fidéliser leurs collaborateurs en plaidant leur cause sans retenue auprès des instances de décision.

Si vous voulez tester l'attractivité de votre équipe, vous pourrez amorcer votre réflexion en vos posant ces trois questions:

• trouvez-vous facilement des candidats pour faire des remplacements ou rejoindre votre équipe?
• vos équipiers reçoivent-ils un feedback régulier sur leurs contributions aux projets de l'équipe?
•  vos équipiers ont-ils reçu des explications sur l'évolution de leur  rémunération ?
  

Que retenez-vous de mes articles sur l'ADN des équipes performantes? Seriez-vous prêt(e) à participer à une enquête qui vous permettrait d'évaluer les capacités de votre équipe à générer des performances durables? Votre feedback sera le bienvenu.

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES:(2) L' AGILITE

 Investir dans des métiers porteurs et exceller en efficacité opérationnelle pouvait suffire quand j'ai démarré ma vie professionnelle dans les années 70 pour entretenir des performances durables. J'ai fourbi mes armes de prévisionniste à l'INSEE, et j'ai consacré la majeure partie des mes missions chez McKinsey ou chez Capgemini a l'efficacité opérationnelle.

Mais nous sommes entrés depuis le début du XXIème siècle, avec le développement de l'instantanéité des communications et la prolifération des réactions en chaine, dans une ère d'incertitude. La plupart des organisations sont confrontées aujourd'hui à des environnements fluctuants et de moins en moins prévisibles. Pour préserver ses performances et progresser à moyen terme, votre équipe a besoin, quel qu'en soit le métier et le niveau, de développer son agilité. Elle doit être capable:

• de détecter les risques à gérer et les opportunités à saisir
• de concentrer son énergie sur des projets à impact
• et de se remettre en question pour innover

C'est dans une entreprise (ou un organisme public) une responsabilité majeure des dirigeants que de rester connectés avec les acteurs de leur écosystème et de détecter l'émergence d'un risque à gérer ou d'une opportunité à saisir: c'est à ce prix qu'ils peuvent éviter à leur organisation de traverser des crises et de passer à côté de nouvelles opportunités. 

Ils doivent pour ce faire résister à l'illusion de certitude que confère l'expérience et qu'accentue le vieillissement.

Et les managers de terrain ou intermédiaires ainsi que leurs collaborateurs sont en première ligne pour observer des altérations de la chaîne de valeur ou des changements de comportement, détecter des tendances, et les signaler. 

Ils contribuent ainsi à faciliter l'adaptation de leur organisation et ils évitent de mauvaises surprises à leur propre équipe.

Mais se mettre à l'affut des risques et des opportunités ne doit pas dégénérer dans une agitation frénétique dispersant les énergies des équipes et les détournant de l'efficacité opérationnelle : c'est en adoptant la discipline du leadership en mode projet, auquel j'ai consacré mon livre 3-2-1leaders, que vous pourrez, quelle que soit votre fonction managériale, mobiliser et investir à bon escient les énergies de votre équipe.

L'essentiel est :

• de veiller à sélectionner en fonction des enjeux auxquels vous êtes confronté  un ou des projets compatibles avec la raison d'être de votre équipe et avec les valeurs que vous entendez promouvoir- vos équipiers ont besoin de cohérence et de stabilité
  
•  et d'associer à votre projet une ambition de résultat mesurable, étayée par une répartition claire des responsabilités, et déclinée en objectifs et en jalons de réalisation vérifiables

L'accélération des transformations sociétales et des innovations technologiques va obliger la quasi totalité des équipes à développer une  capacité permanente d'innovation pour préserver ou améliorer leurs performances.

Ainsi, les intelligences artificielles vont faire irruption dans tous les métiers et toutes les fonctions.

Que vous soyez responsable d'un comité de direction, d'une équipe commerciale, d'un site de production, ou d'un service comptable, l'IA va bouleverser le potentiel d'amélioration des performances de votre équipe et vous obliger à remettre à plat son organisation.

Vous aurez besoin de vous appuyer sur certains équipiers férus de nouvelles technologies, de vous familiariser avec leurs usages, d'imaginer leurs utilisations dans votre contexte, et de préparer tous vos équipiers aux changement qui en résulteront.

Votre équipe est-elle capable d'agilité? 

Voici trois questions à méditer pour commencer votre réflexion:

• faites vous périodiquement le point avec votre équipe sur l'évolution des enjeux à traiter et des objectifs prioritaires?
•  vos équipiers investissent-ils la majeure partie de leur énergie au service de projets communs?`
• vos équipiers sont-ils ouverts à des changements radicaux pour tirer parti des opportunités d'innovation?

Si vous êtes curieux d'approfondir cette réflexion et de la compléter en abordant le thème de l'attractivité de votre équipe, je vous invite à rester connecté sur mon blog 3-2-1leaders.



 

 

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (1) L' EFFICACITE

Toutes mes expériences et mes observations confirment que le premier attribut d'une équipe capable de performances durables est l'efficacité opérationnelle.

Cet article propose donc à mes lecteurs une grille de lecture de l'efficacité de leurs équipes et un test rapide (acid test) pour l'évaluer.

Ma principale conviction est qu'une équipe efficace doit répondre aux attentes des parties prenantes:

• toutes les équipes interagissent avec une variété de parties prenantes (stakeholders), par exemple le boss de leur manager, les clients directs ou indirects de leur production ou de leurs prestations, les fournisseurs ou partenaires, internes ou externes à leur organisation, dont elles dépendent... 
• chacun des interlocuteurs de l'équipe aborde ses interactions avec des critères d'appréciation de la performance de l'équipe - qualité des produits ou prestations, coût, délais...- et des attentes, fonctions de la réputation de l'équipe, de l'image de l'entreprise dont elle fait partie et des objectifs annoncés ou des engagements pris par le manager...
  
• les attentes évoluent au fil des interactions en fonction des expériences, car les contraintes et les aléas ne permettent pas toujours de les satisfaire - l'essentiel est que la majeure partie de ces expériences satisfasse les attentes des interlocuteurs concernés.

C'est précisément parce que, particulièrement dans des environnements de plus en plus aléatoires, il est quasiment impossible de satisfaire à 100% les attentes de toutes les parties prenantes que les membres de l'équipe doivent compenser ces imperfections en manifestant leur bonne volonté et leur attention aux besoins de leurs clients ou partenaires:

• rien n'est plus frustrant pour un interlocuteur déçu que d'avoir affaire à un équipier fuyant ses responsabilités ou avare d'explications et de propositions de solutions...
• a contrario, vous garderez une meilleure impression de votre expérience si vous êtes accueilli par un équipier à l'écoute de vos besoins et qui manifeste sa bonne volonté pour  vous donner des explications et vous aider à trouver une solution adaptée à votre problème...
  
• il faut pour cela que la distribution des rôles, les modes de partage des informations, et la culture de collaboration vous facilitent l'accès à un interlocuteur compétent et motivé.
  

Mais l'efficacité durable passe aussi par une approche sobre de l'utilisation des ressources qui permet de préserver ou d'améliorer la productivité:  

• toutes les organisations ont besoin de respecter des budgets et de profiter de l'expérience acquise pour tirer meilleur parti de leurs ressources...
• responsabiliser ses équipiers pour économiser le temps qu'ils consacrent aux activités non essentielles ou pour gérer les ressources qu'ils utilisent en "bon  père de famille" permet de promouvoir une culture de l'efficience et de limiter les "coups de rabot" et les restructurations.

Pour évaluer la capacité de votre équipe a être efficace dans la durée, voici trois bonnes questions à vous poser:

• Etes-vous pleinement satisfait de la qualité du fonctionnement de votre équipe?
• Les clients et les partenaires de votre équipe expriment-ils leur satisfaction du traitement de leurs demandes?
  
• Vos équipiers font-ils des efforts pour tirer le meilleur parti de leur temps et des ressources mises à leur disposition? 
  

Ce sera un bon début pour amorcer une réflexion sur la capacité de votre équipe à délivrer des performances durables. A poursuivre en lisant mon prochain article sur l'agilité.

 

 

 

 

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES

Comment s'assurer qu'une équipe est capable de performances durables?

J'ai eu, comme manager et comme consultant, l'opportunité de me faire une opinion depuis plusieurs dizaines d'années. Et j'ai depuis la création d'Inergens il y a dix ans accès aux données collectées par notre plateforme sur les pratiques managériales de plus d'un millier de managers et sur les performances de leurs équipes.

 

J'en ai conclu que les équipes performantes dans la durée étaient caractérisées par leur maîtrise collective des 3 dimensions de la tonicité managériale©: l'efficacité opérationnelle, l'agilité, et le développement du capital humain.

Et mon passé de statisticien m'a donné envie de construire un test facilement utilisable par les managers pour évaluer les capacités de leurs équipes

Le test comporte trois questions sur l'efficacité opérationnelle, pour vérifier si les attentes des parties prenantes sont satisfaites, si l'équipe est attentive aux besoins de ses clients et partenaires, et si elle est productive.

L'agilité s'apprécie à travers la conscience collective des risques et des opportunités, la concentration des énergies sur des projets à impact, et l'ouverture à l'innovation.

La capacité de développement du capital humain se mesure par l'attractivité de l'équipe, résultante du niveau de confiance relationnelle, de la proactivité dans le développement des talents, et de l'équité des processus.

Le prochain article donnera à mes lecteurs l'opportunité de tester en 3 questions la maîtrise de l'efficacité opérationnelle au sein de leurs équipes 👌

McKinsey: le meilleur ou le pire des influenceurs(suite)?

 J’ai été comme beaucoup d’alumni Français  de McKinsey perturbé par la campagne orchestrée autour des conclusions de la commission sénatoriale sur l’usage des consultants par l’administration Macron. Je n’ai pas été rassuré par la lecture de « McKinsey pour le meilleur et pour le pire », la traduction * d’un ouvrage publié par deux journalistes du New York Times « When McKinsey comes to Town », et j'en ai publié fin 2023 un compte rendu que vous retrouverez à la fin de cet article.

J'espérais que l'enquête menée par l'équipe d'Elise Lucet pour préparer son 'Cash Investigation" sur McKinsey et le débat organisé autour des résultats permettraient aux téléspectateurs Français de mieux comprendre ce qu'un gouvernement ou un dirigeant d'organisme public peut attendre de McKinsey et quelles sont les causes de réussite ou d'échec de telles intervention. 

Il n'en a rien été et nous avons dû nous contenter d'un show télévisuel complotiste à coup d'entretiens masqués ou tronqués obtenus avec des méthodes de paparazzi et complétés par une critique superficielle de trois rapports arrachés aux oubliettes.  Je ne doute pas que le manque de professionnalisme de Madame Lucet soit la cause principale de cet échec, mais je regrette que McKinsey n'ait pas "pris le taureau par les cornes" en acceptant de participer à l'enquête après avoir négocié les conditions de réalisation de l'interview, plutôt que d'avoir à gérer un entretien improvisé.

Je crains que ce ne soit un des effets pervers de la bureaucratisation du partnership professionnel que j'ai connu depuis que la "Firme" s'est transformée en multinationale du conseil. Le culte de la confidentialité faisait certes partie de notre culture, au même titre que la primauté du client et la méritocratie; mais le droit (et le devoir) d'exprimer ses désaccords en faisait tout autant partie.

Ce fut une opportunité manquée d'initier un débat beaucoup plus intéressant sur l'incapacité de nos gouvernements successifs à améliorer le "retour sur investissement" des dépenses publiques malgré l'inflation des dépenses publiques de conseil.

Pour Mémoire, mes commentaires sur le livre "McKinsey pour le meilleur et pour le pire"

Sur la forme, j’ai trouvé le style anecdotique et journalistique plutôt ennuyeux. J’ai regretté que les auteurs n’aient jamais recherché d’exemples de « McKinsey pour le meilleur » et que la préface de Pierre-Henry de Menthon se contente d’apporter quelques compléments sur le cas Français  par rapport au réquisitoire anglo-saxon de Walt Bogdanich et de Michael Forsythe.

J’ai fait quelques découvertes, comme le développement  dans les années 2000 d’une activité (Practice) dédiée à la rémunération des dirigeants- les auteurs l’accusent d’avoir contribué , en combinaison avec les missions de réduction de coût que j’ai bien connues, à l’explosion des inégalités.

La Firme est accusée de s’être financiarisee et de ne pas avoir eu de scrupules face aux situations de conflit d’intérêt ( par exemple en travaillant aussi bien pour la FDA que pour les gros laboratoires pharmaceutiques) , en s’abritant  derrière la rigueur ( non vérifiable) de ses processus d’affectation des ressources et de partage des informations.

Elle est aussi accusée de ne pas avoir été regardante dans le choix de ses clients et de ses missions ( par exemple en accompagnant les dirigeants d’Enron, en aidant des fabricants d’opioides  a stimuler la prescription d’antidouleurs addictifs qui auraient mené au décès de 700.000 toxicomanes , ou en travaillant avec les fabricants de tabac pour encourager les substituts nicotiniques, avec les assureurs pour décourager les victimes de sinistres coûteux,  et avec l’administration Trump pour accélérer l’expulsion des immigrants)

Les principaux exemples d’impact négatif sont Américains, mais le mode de développement des activités par infiltration de la gouvernance publique en Chine, en Afrique du Sud, en Arabie Saoudite, voire au Royaume Uni, est aussi largement épinglé.
L’impact de McKinsey en Europe continentale ou au Maghreb est en revanche complètement ignoré.




Je retiens que l’interprétation de valeurs comme la primauté au client (« client first ») ou le culte du secret n’est plus la même dans une multinationale qui emploie plus de 50.000 professionnels et qui réalise 10 milliards de  $ de chiffre d’affaires que dans le cabinet élitiste et artisanal que j’ai connu dans les années 70-80.

Je note que le principe de l’ascenseur méritocratique « up or out »  continue à attirer les candidats et que la liberté d’expression (« obligation to dissent ») est restée d’actualité puisque de nombreux consultants et associés de tous niveaux n’ont pas hésité à se rebeller contre les dérives qu’ils constataient.

La grande question que pose ce livre, c’est celle de la responsabilité sociale des consultants.Les consultants en management sont des prestataires de service qui ne peuvent pas toujours se permettre le luxe de refuser les missions qu’ils ont l’opportunité de facturer. Dois-je me reprocher d’avoir accompagné la fermeture de sites sidérurgiques ou d’agences bancaires, en apportant une touche d’humanisme au processus?
Les consultants qui réussissent sont des influenceurs qui savent faire connaître leurs idées et leurs solutions aux décideurs potentiels pour développer leurs activités.
Peut-on accuser Lowell Bryan , l’un de mes Partners que j’ai le plus côtoyé et apprécié, d’avoir déclenché la crise des subprimes et ses effets dévastateurs sur l’economie mondiale en se faisant l’apôtre de la titrisation des crédits ? Aurait-il du anticiper l’irresponsabilité sociale de certains banquiers et investisseurs ?
Un sujet de méditation pour tous ceux qui se sentent concernés par l’impact social des entreprises.

*traduction de Carla Lavaste publiée chez Buchet.Chastel

Parier sur l'humanisme pour le choix de nos élus

 Dans la foulée du post que j'ai publié sur Linkedin pour m'insurger contre l'ambiance des élections législatives, "où sont passé les humanistes", je ressens le besoin après une nuit de veille de partager avec les lecteurs de mon blog ma conviction que ces élections de mi-mandat ne sont pas encore perdues pour les centristes. 

Certes, les dérives technocratiques du Président Macron l'ont rendu détestable pour beaucoup d'électeurs.

Je l'avais d'ailleurs mis en garde en lui envoyant une série de "lettres ouvertes" pendant la crise des gilets jaunes.

Mais je suis convaincu que les électeurs ne sont pas condamnés à choisir entre le dirigisme aveugle de l'alliance populiste et le tohu-bohu du Nouveau Front Populaire.

J'ai d'ailleurs appris, après avoir débuté ma carrière à l'INSEE, à relativiser la fiabilité des sondages dans des périodes de rupture. Je me souviens encore d'un déjeuner avec l'un des plus proches collaborateurs du Président Giscard d'Estaing, entre les deux tours de l'élection qui a conduit François Mitterand au pouvoir: il était sincèrement persuadé au vu des derniers sondages que Giscard était quasiment certain de l'emporter. 

Nous ne devons donc pas prendre les résultats bi-polaires que nous annoncent les sondages dont nous disposons actuellement pour argent comptant, d'autant qu'ils occultent la différence fondamentale entre élections présidentielles, élections Européennes, et élection locale des représentants nationaux.

Je me souviens aussi  de la devise que Bertrand Collomb m'a écrite dans la préface de la première édition de "Manager Humaniste": "Une approche humaniste favorise l'expression des meilleures qualités de chacun, et c'est aussi celle qui assurera à l'entreprise la performance et la réussite à long terme. "

Pourquoi n'en irait-il pas de même pour la gouvernance de nos institutions démocratiques?

J'espère que les électeurs se lasseront des coups fourrés, des combats de coq et de l'intolérance, qu'ils se souviendront de la sagesse de nos grandes figures humanistes, de Rabelais ou Montaigne à Delors ou Camus, en passant par Montesquieu, Voltaire ou Rousseau, et qu'ils privilégieront des candidats respectueux de la diversité des opinions et ouverts au dialogue pour résoudre rationnellement nos problèmes collectifs.

INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN

 

 

 

 

Ce qui conditionne à long terme les performances d’une équipe ou d’une entreprise, c’est sa capacité à attirer, à développer, et à retenir des talents adaptés à son métier. Investir dans le développement du capital humain est d’autant plus nécessaire que notre relation au travail a profondément évolué avec la fin des emplois à vie et l’accélération de l’obsolescence des talents- un phénomène qui va s’accentuer avec l'avènement des intelligences artificielles.

 

L’investissement dans le capital humain suppose une approche humaniste des relations de travail, un investissement dans le développement des talents, et des processus équitables.

 

Les managers toniques s’appuient sur une approche  humaniste des relations de travail:

 

·      En pratiquant l’ouverture à de nouveaux talents et en veillant à la qualité des recrutements et des intégrations

·      En favorisant la délégation des responsabilités et l’autonomie des membres de leurs équipes

·      En étant attentifs au bien-être de leurs collaborateurs

 

 

Le moteur du développement du capital humain est la culture des talents :

 

·      Investissement personnel des managers dans la pratique du feedback et dans le coaching de leurs collaborateurs

·      Création d’opportunités d’expression et de valorisation des talents individuels

·      Stimulation des échanges et de la collaboration

 

 

 

 

 

La condition de l’épanouissement du capital humain est la mise en place de processus équitables :

 

·      Préparation participative des décisions

·      Clarté des critères de décision et des règles de jeu (liberté d’expression, évaluation et reconnaissance des contributions individuelles aux performances de l’équipe)

·      Exemplarité des managers dans l’honnêteté des retours d’expérience et dans la stimulation des apprentissages